Часто люди увольняются не из-за условий работы, а из-за демотивирующих менеджеров. Например, управленцы могут не признавать достижения сотрудников, обесценивать их работу — из-за этого в компании вырастет текучесть кадров.

Отсутствие мотивации у сотрудников вредит бизнесу: снижается продуктивность, появляется токсичная культура общения, увеличивается текучесть кадров. Только в США в 2014—2019 годах борьба с последствиями демотивации на рабочем месте обошлась бизнесу в 223 млрд долл. Демотивированные сотрудники отсутствуют на работе без уважительных причин на 37% чаще, чем мотивированные. А производительность труда у них, по данным Института Гэллапа, ниже на 18%.

На мотивацию сотрудников в первую очередь влияет их непосредственный руководитель. Мы выяснили, что менеджеры делают, чтобы демотивировать подчиненных, и как это сказывается на эффективности бизнеса.

Вредный совет №1. Подмените своей мотивацией мотивацию сотрудников

Не существует какой-то универсальной системы мотивации, считает преподаватель Русской Школы Управления Ксения Рзаева. Например, по данным HeadHunter, люди в основном работают за деньги, но 44% участников опроса также сказали, что еще их интересует интересный опыт, а 43% заявили, что работают ради самореализации. Важно понимать, что в разное время каждого мотивируют разные факторы.

Для менеджера будет ошибкой считать, что его мотивация распространяется и на сотрудников. Ксения Рзаева приводит пример: если управленец готов работать в интересном проекте для повышения квалификации, это не значит, что его сотрудники готовы делать то же самое. Возможно, им не нужен опыт, у них нет таких карьерных амбиций, или этот опыт они уже получили и теперь ищут другой.

Чтобы вовремя синхронизировать системы мотивации в коллективе, достаточно разговаривать с коллегами. Собирайте обратную связь, спрашивайте, что интересует людей, выстраивайте с ними диалог. Делайте это постоянно, системно. Одна из задач руководителя — понять, что конкретно сейчас волнует сотрудника, что его беспокоит, что воодушевляет.

Вредный совет №2. Заставьте сотрудников работать больше

Вероятность того, что выгоревший сотрудник возьмет больничный, на 63% выше. Кроме того, выгоревшие сотрудники в 2,6 раза чаще ищут другую работу.

Одна из причин появления выгорания — большой объем работы. Сейчас люди перерабатывают в среднем по три часа в день. Из-за пандемии ситуация усложнилась — на удаленке люди стали работать еще больше. Так, в «Лаборатории Касперского» выяснили, что 22% сотрудников компаний стали тратить на задачи больше времени, чем раньше.

Шон Хиггинс, генеральный директор стартапа в области саморазвития BetterYou, рекомендует управленцам особенно внимательно следить за нагрузкой коллег, если те работают дистанционно. Одной из причин переработок он называет свойство «15 минут»:

• Сначала ответственный работник думает, что раз он дома, то может поработать на 15 минут больше — за счет дороги время же экономится, поэтому ничего страшного.

• Его коллеги теперь знают, что он работает на 15 дольше. Они не хотят выглядеть плохо на его фоне, и тоже меняют свой график.

• Кто-то начинает работать еще дольше, чтобы выглядеть продуктивнее.

• В итоге рабочий день растягивается до ночи.

Вредный совет для управленца — поощряйте трудовые нагрузки вне рабочего дня, создайте ситуацию, когда сотрудники работают постоянно. Полезный же совет — следите за нагрузкой, не допускайте переработок. Если кто-то начинает работать слишком много, это повод изучить ситуацию: может быть, коллега устал, продуктивность снизилась, и ему нужно в отпуск. Или не хватает ресурсов — тогда пора искать ему помощника.

Вредный совет №3. Обесценивайте достижения сотрудников

Управленцам нужно обязательно хвалить своих коллег, причем не только за крупные достижения. Если у сотрудников есть мотивация работать, может показаться, что «похлопывания по плечу» им не нужны. Это не так — даже самых воодушевленных сотрудников нужно не забывать поощрять. Так вы покажете, что обращаете на них внимание. Один из способов мотивировать людей — встретиться с ними, обсудить, что у них получается хорошо.

Вредный совет №4. Используйте деструктивную критику

Лучший способ деморализовать сотрудников — использовать неконструктивную критику. Внедрите в обратную связь оскорбления и унижения коллег, тогда они точно потеряют мотивацию работать и обновят свои резюме.

Если же управленец хочет повысить самооценку сотрудников, ему стоит предлагать им полезные и конструктивные отзывы:

• Если что-то не так, расскажите, как они могут исправить ситуацию, как им стоит поменять свое поведение.

• Опишите, чем люди могут быть полезны команде.

• Не просто критикуйте, а предлагайте возможность двигаться вперед и совершенствоваться.

• Добавляйте к негативу положительные отзывы — покажите, что вы объективны и видите достижения человека.

Вредный совет №5. Заменяйте зарплату мотивацией

Высокую зарплату и соцпакет нельзя заменить мотивирующими речами. Конечно, иногда люди готовы согласиться на оклад ниже желаемого уровня по нескольким причинам: из-за нужды, если они очень хотят получить конкретный профессиональный опыт или им нужна строчка в резюме. Но вряд ли это станет основой для долгосрочных рабочих отношений.

Предложите сотрудникам справедливый компенсационный пакет. Ориентироваться стоит на пожелания коллег и рыночные зарплаты. Исследование Bersin Group показало, что производительность труда в компаниях с бонусами и стимулирующими пакетами на 14% выше, чем в компаниях без них.

Вредный совет №6. Забудьте про развитие сотрудников

Если менеджер хочет демотивировать команду, ему стоит относиться к сотрудникам как к обычным инструментам: есть люди, они выполняют свою функцию, большего требовать не стоит. Когда кто-то через полгода перегорит от однотипных задач и скуки, можно будет просто поменять его на другого.

Если же повышать текучесть кадров в компании экономически невыгодно, управленец должен работать над развитием подчиненных. Внедрение обучения в процессы компании увеличивает продажи и прибыль бизнеса. Сотрудники остаются в компании дольше, если она вкладывает средства в их обучение и карьерное развитие.

Многие руководители знакомы с разными теориями мотивации (Герцберга, Макклелланда и другими), но не всегда применяют их в работе. Основная проблема, с которой сталкиваются управленцы, заключается в «оцифровке» мотивации подчиненных для достижения бизнес-целей. Предлагаем работающий инструмент, с помощью которого вы сможете рассчитать показатели и повысить качество работы сотрудников.

Система мотивации персонала

Мотивация зависит от трех сил, которые воздействуют на человека:

1. Самомотивация. 

2. Внешнее стимулирование (руководитель и внешняя среда). 

3. Активация. Иногда секретари на ресепшен раздают сотрудникам, пришедшим на работу, апельсины или яблоки: «Угощайтесь, у нас сегодня фруктовый день!». Означает ли это, что подчиненные пришли работать за еду? Конечно, нет. Но изменилось ли их настроение, самочувствие после такого подарка? Однозначно — да, он повлиял на мотивацию сотрудников. Все это относится к индексу активации — третьей силе, от которой зависит уровень мотивации персонала. 

Чтобы рассчитать индекс мотивации команды, нужно сложить индексы самомотивации, стимулирования и активации.

Индекс самомотивации

Рассчитаем индекс самомотивации персонала, используя три показателя и два специальных коэффициента:

Показатели

• Значимость работы. При расчете этого индекса руководитель должен по десятибалльной шкале оценить, насколько для него самого важна поставленная бизнес-цель (10 — крайне важна, 0 — значимость минимальна). Обозначьте результат буквой A. 
• Разнообразие. Насколько оно важно для реализации цели? Например, для нового проекта этот показатель составит 10 баллов. Обозначьте результат буквой B. 
• Отождествление работы с конечным результатом. Например, сотрудник хочет внести свой вклад в общее дело, чтобы даже после его ухода с должности проделанная работа была заметна. Оцените, насколько бизнес-задача, которую анализируете, соотносится с этим вкладом (буква С в будущем уравнении). 

Коэффициенты

• Автономность работы (К1). Например, 5 баллов подходит для достаточно самостоятельной работы, но требующей постоянных отчетов. 1 — работа под постоянным наблюдением.   
• Обратная связь (К2). Учитывается не качество обратной связи (похвала или порицание), а частота: насколько регулярно сотрудник получает обратную связь от своего окружения. Например, 10 баллов — постоянная, практически онлайн-связь с коллегами, руководителем, подчиненными. 5 баллов — оценка, если речь идет о годовых результатах, два раза в год, на встречах с коллегами. 

Сложите баллы по этим показателям, разделите на 3 и умножьте на оба коэффициента:

Индекс самомотивации = ((А+B+C)/3) *К1 * К2

Обычно индекс самомотивации руководителей составляет 250—300 баллов, специалистов — 150—200. 

Индекс стимулирования

Формула для расчета этого индекса состоит из показателей уровня заработной платы, премирования и условий труда: 

Индекс стимулирования = (ценность заработной платы * вероятность выплаты зарплаты - ценность затрат на работе) * 100

• Ценность зарплаты высчитывают исходя из ее соотношения с рыночным уровнем дохода для этой должности. Например, зарплата в рынке (если сотрудник получает 100 000 руб. и другие работодатели платят столько же) оценивается в 5 баллов. Если работнику платят 100 000 руб., а на рынке за такую же работу платят 80 000 руб., то показатель составит порядка 6 баллов. Если сотрудник получает 100 000 руб., а кандидаты на рынке труда готовы работать за 50 000 руб., показатель оценивается в 8 баллов. И наоборот, зарплата в 100 000 руб. при средней по рынку в 120 000 руб. оценивается в 4 балла.
• Коэффициент вероятности выплаты зарплаты варьируется от 0 до 1. При 100% вероятности выплаты — 1 балл. Если нет уверенности в получении, платят в половине случаев, то — 0,5 балла (например, бонусная часть зависит от нечетких параметров и рассчитывать на нее можно только условно). Если сотрудник не знает, сколько в итоге получит за работу, организация постоянно обманывает, коэффициент равен 0. 

• Ценность затрат зависит от трех параметров: физические затраты (усталость на работе, дорога до офиса и обратно); психологические затраты (атмосфера в коллективе); условия труда.

Среднестатистическая компания с обычными коллегами, стандартным офисом и часом езды до работы — 5 баллов. Огромные физические усилия, полный психологический дискомфорт и плохое помещение — 10 баллов.

Максимальный коэффициент может составлять 1000 баллов, 
средний — 200—300 баллов. 

Индекс активации

Индекс активации = уровню заражения * 50

Уровень заражения проявляется при выполнении бизнес-задач: 

• Коллеги подбадривают друг друга: «Давай, мы поможем, у тебя все получится» —  уровень заражения 10 баллов. 
• «Слушай, да все нормально, хорошего тебе дня» — 5 баллов. 
• «Не знаем, на что ты надеешься, у тебя провальный проект. Да и в компании все плохо» — уровень заражения 1 или 0 баллов. 

Максимальный уровень индекса активации — 500, минимальный — 0. 

Индекс мотивации

Чтобы рассчитать индекс мотивации, используйте данные, полученные при оценке предыдущих показателей:

Индекс мотивации = индекс самомотивации + индекс стимулирования
+ индекс активации

Максимальное значение индекса мотивации может достигать 2500 баллов. Если в вашей компании он составил 1000 баллов, можно сделать вывод, что вы работаете на половине мощности.

Не стоит предлагать этот тест подчиненным — они с большой вероятностью будут лукавить в ответах. Если вы руководите коллективом сотрудников, проведите вычисления самостоятельно. Так вы поймете, почему сотрудники не так активны, как хотелось бы, и примете меры по улучшению показателей. 

Обратите внимание на индекс самомотивации, потому что параметры, из которых он складывается, не требуют финансовых вложений. Этот индекс зависит от лидерских качеств руководителя: придайте работе больше значимости, разнообразьте ее, чтобы сотрудники отождествляли себя с работой, постоянно объясняйте, для чего нужны те или иные действия, каков их вклад в конечный бизнес-результат. Дайте подчиненным больше свободы, автономности в работе. Увеличив индекс самомотивации, вы снизите необходимость внешнего стимулирования — не все могут платить зарплату выше рыночной. 

Кроме того, в ваших силах снизить ценность затрат на работе (улучшить условия труда и психологический климат в команде, уберечь работников от эмоционального выгорания) и уровня зараженности, увеличив драйв в команде. 

Юлия Сатторова, HR-директор федеральной дистрибьютерской сети «Энергон», основатель проекта по развитию персонала ICanClub — о преимуществах и недостатках работы с бумерангами.

Бумеранг — это работник, который уволился из компании, но затем снова туда вернулся. И бизнес довольно часто идет на это: по данным исследования Workplace Trends, 76% HR-специалистов заявили, что с большой вероятностью наймут бумерангов, а 40% сотрудников говорят, что хотели бы вернуться в компанию, из которой они ранее ушли.

Чтобы принять решение о найме таких работников, следует сначала оценить положительные и отрицательные последствия этого шага. Следует рассматривать только кандидатов, которые своим трудом и отношением к работе демонстрировали лояльность и эффективность. Можно даже определить формальные правила для приема «возвращенцев», например:

• Стаж работы. 

• Показатель KPI. 

• Результаты оценок.

6 преимуществ найма бывших сотрудников

Итак, какие преимущества от возвращения сотрудников получит компания:

1. Отсутствие периода адаптации и рисков, связанных с этим этапом. Если, конечно, возвращение бывшего коллеги произошло не через 10 лет. Этот сотрудник хорошо знает процессы, социально адаптирован в коллективе и ему не требуется много времени на обучение, нужно только обновить знания.

2. Работодатель уже знает, на что бумеранг способен, и может быстро интегрировать его в рабочий процесс. Не нужно проверять, как он поведет себя в стрессовых ситуациях, справится ли с нагрузкой и какие у него недостатки.

3. Сотрудник побывал за стенами компании и набрался опыта извне, поэтому сможет дать бизнесу что-то новое, поделиться информацией. Ведь часто мы сталкиваемся с проблемой хороших и лояльных сотрудников, выросших внутри компании, которые из-за отсутствия другого опыта неспособны чуть шире посмотреть на процессы и сформировать иной взгляд.

4. Такие возвращения повышают лояльность и приверженность и у других сотрудников. Люди видят, что лучший из них уходил, но в итоге вернулся. Это значит, что в компании неплохо и стоит задержаться.

5. Экономия денег и времени на подбор специалиста. Рекрутинг — весьма затратный процесс, принимая бумеранга обратно, компания экономит бюджет.

6. Вернувшейся сотрудник тоже обычно более лоялен, по крайней мере первое время, так как его «взяли обратно». На это влияет некоторое чувство вины и потребность снова стать своим в коллективе. Обычно такие работники гораздо реже заводят разговоры о повышении заработной платы и возможных перемещениях. У многих бумерангов возвращение вызывает дискомфорт, который проходит только тогда, когда они снова не докажут, что являются лучшими работниками и что их стоило принять обратно.

Риски работы с бумерангами

Основной риск может быть связан с возможными изменениями, которые претерпели компания и бывший сотрудник во время разлуки. И чем больше прошло времени с момента увольнения, тем выше этот риск, ведь каждая из сторон будет ждать от сотрудничества именно того, что она помнит по прошлому опыту. Тем временем все могло измениться.

Второй риск возникает, если сотрудник увольнялся из одной команды во главе какого-либо лидера, а вернулся в другую команду с новым руководителем. Часто сами менеджеры негативно воспринимают предложения вернуть сотрудника из команды своих предшественников.

Как организовать прием бумерангов

Что делать, чтобы экс-сотрудники не потерялись в потоке рыночных предложений и знали, что двери «дома» открыты? Не забывайте им об этом напоминать:

1. При увольнении ценных кадров ведите статистику и отмечайте значимые потери в связи с увольнением опытного и успешного сотрудника. 

2. Настройте в системе учета или просто отслеживайте в рабочем файле даты увольнения ценных сотрудников. 

3. Раз в полгода — год звоните им и ненавязчиво давайте понять, что готовы снова с ним работать. 

Часто самому сотруднику тяжело признаться, что его карьера не сложилась за пределами компании. Он не может предложить свою кандидатуру, чтобы вернуться, не знает, ждут ли его обратно. Поэтому подобные напоминания со стороны HR-службы могут стать триггером возвращения бумерангов.

От выбора основных методов управления персоналом в организации зависит практически все — вы можете быть лидером, создадите эффективную бизнес-систему, но если совершите ошибку и станете неправильно использовать человеческий ресурс, то все будет бесполезно.

В этот термин входит разработка модели компетенций, системы грейдирования и мотивации, выбор системы оплата труда и еще ряд параметров, которые влияют на работу ваших сотрудников. Кроме того, стоит выбирать и общую систему управления в компании — учитывая стратегические цели организации, культурный код и другие факторы. Постараемся разобрать все детально.

Традиционные методы управления персоналом

Метод управления — это система приемов, с помощью которой руководитель воздействует на коллектив и отдельных сотрудников, добиваясь от них эффективного выполнения обязанностей. В зависимости от типа организации и выбранной HR-стратегии, обычно разделяют три вида методов.

Административные

Такие методы часто встречаются в государственной системе управления персоналом, а также в компаниях, близко связанных с государственными заказами. Впрочем, вы можете пробовать такие практики и в полностью частном бизнесе.

Отличительные черты: 

• Обязанности формализованы, должностные инструкции максимально детализированы — руководитель, ориентируясь на государственные стандарты, буквально пошагово прописывает все действия сотрудников. Для любой ситуации есть инструкция, соблюдение которой проверяется досконально.
• Для оперативного руководства используются распорядительные методы управления, то есть выпускаются приказы и распоряжения. Есть система доведения до сотрудников информации, прописанный стандарт документооборота.
• Мотивация для труда основана на трудовой дисциплине и чувстве долга. Прописаны стандарты дисциплинарной ответственности за отступление от инструкций. В частности, применяются негативные стимулы — выговоры, штрафы.

Стиль руководства основан на теории «Х и У» психолога Дугласа Макгрегора. Согласно этой теории, руководитель изначально предполагает, что сотрудники ленивы и стараются избегать выполнения обязанностей. Поэтому их необходимо постоянно контролировать.

В организациях, где сознательно или бессознательно практикуются такие методы управления, обычно действует жесткая иерархическая структура, в которой на каждом низшем уровне сотрудникам дается меньше свободы в принятии решений.

Плюсы такой системы:

• Всегда есть конкретный ответственный за ошибку.
• Система применима в организациях, не требующих от работников креативности. Например, производственных и конвейерных.
• Менеджеры эффективно принимают даже сложные решения, если руководитель прописал ситуацию должным образом в инструкциях.
• Нет смысла стараться мотивировать сотрудников психологическими способами, доносить до них видение учредителей о стратегии развития предприятия.

Среди минусов — система сама по себе является препятствием для решения творческих задач. Те, кто использует подобный авторитарный стиль управления, рискуют получить постоянную текучку кадров из-за постоянного снижения морального духа сотрудников.

Экономические

Такая система управления основана на материальной мотивации. Известные методы стимулирования персонала — материальное вознаграждение, нормы труда. Для повышения производительности финансовая система устроена таким образом, чтобы сотрудник видел связь между количеством полученных денег и своими действиями. Вот какие есть варианты: 

• Заработная плата — мотивированный сотрудник в курсе, каким образом ее можно увеличить и стремится сделать это. Либо же уверен в том, что получит дважды в месяц конкретную сумму — это вызывает привычку, стимулирует его выполнять работу в спокойном, стабильном режиме.
• Стимулирующие выплаты — способ повысить зарплату из-за действий сотрудников или меняющейся ситуации на рынке. Такой метод управления прописан в законах для некоторых видов деятельности, например, для вредных условий труда. То есть фактически поддерживается государством.
• Материальная помощь — метод экономически-психологический. Это способ поддержать сотрудника в сложной или чрезвычайной ситуации — события в семье, оплата лечения, несчастный случай.
• Дополнительные льготы и привилегии — экономический метод вознаграждений в виде оплаты телефона, спортзала, ДМС, предоставления кредита на льготных условиях.

Популярный экономический метод управления персоналом практикуется в сфере маркетинга и продаж — сотрудники получают процент от полученной прибыли или выручки. На высшем уровне экономическим методом является участие сотрудника в прибыли организации — например, передача акций.

Социально-психологические

Суть таких методов — в использовании достижений социологии и психологии для формирования положительной атмосферы в коллективе, стимулирования продуктивности сотрудников и их лояльности к компании и продуктам производства.

Вот несколько приемов: 

• Подбор сотрудников с учетом их психологических характеристик, формирование коллектива, где личность и характер работников будут положительно сочетаться и создавать здоровую конкуренцию. HR-специалист и менеджер должен учитывать особенности отношения к работе у разных людей, их психологический тип — например, является ли соискатель экстравертом или интровертом.
• Работа над имиджем руководителей — личный пример менеджера зачастую является мотивацией для сотрудника. Вместо привычного в административной системе авторитаризма руководитель создает такую атмосферу, где специалисты работают с удовольствием и инициативой без каких-то негативных стимулов. Хорошо характеризует такой метод управление принцип «Когда появляются проблемы, сотрудников не штрафуют, а помогают им».
• Лояльность к компании — до сотрудников доносят видение учредителя и совета директоров о стратегии развития бизнеса. Работников подбирают исходя из отношения к миссии компании.
• Участие сотрудников в управлении компанией — форма, в зависимости от вида бизнеса, может отличаться. Допустим, в небольших организациях возможен допуск работников до каких-то незначительных управленческих решений. Или выражения своего мнения в форме открытого или закрытого голосования.
• Корпоративные мероприятия — для создания здорового коллектива компания проявляет заботу о сотрудниках. Это выражается в проведении полезных образовательных и командообразующих тренингов, мотивации сотрудников к коммуникациям.
• Внимание к потребностям сотрудников — руководитель держит руку на пульсе и следит за настроениями в коллективе. Например, подобный метод используется в ИТ-компаниях, работающих по принципу SCRAM — менеджер команды собирает обратную связь от подчиненных в быстрых ежедневных «летучках», спрашивает, мешает ли им что-то достичь целей и с какими трудностями они сталкиваются.
• Сочетание кнута и пряника. Если в административных методах активно применяются только негативные стимулы, например, штрафы, то в компаниях, практикующих социально-психологические методы, устанавливается разумное сочетание санкций и поощрений. При этом форму нужно выбирать исходя из особенностей компании и коллектива. Так, в крупной консервативной организации похвала в виде фотографии на доске почета станет мотивацией, а в современной организации может быть воспринята негативно.

Автор книги «Управление персоналом организации» Ардальон Кибанов рекомендует в любой организации сочетать сразу несколько методов управления. Например, в компаниях, где оплата труда невысокая, использовать административные и психологические методы. Для частных предприятий применимы экономические методы, но поддерживать мотивацию все равно придется в том числе и социально-психологическими методами.

Практические методы мотивации

Если обратиться к практике принципов и методов управления, то руководитель часто сталкивается с задачей сформировать систему адекватной и справедливой оценки персонала разного уровня. В этом помогают методы грейдирования. Сейчас в практике HR активно применяется ставший классическим метод Hay.

Он назван в честь его создатель, владельца Hay Group, Эдварда Хея. Каждая должность оценивается по системе «входа в задачу», это знания и умения человека, «процесса решения» — полномочия человека, наличие подчиненных, и результата — меры ответственности работника на этой должности.

Упрощенно это можно сделать так — составить таблицу, в которой для каждой должности вы оцениваете параметры, по десятибалльной шкале: 

• Руководящие функции.
• Ответственность за процессы.
• Самостоятельность работы.
• Количество опыта в сфере и организации.
• Компетенции и квалификация.
• Сложность труда.
• Насколько сильно на результате сказывается ошибка.

В результате вы можете сделать как единую таблицу с рейтингом важности сотрудников, так и распределить их по категориям «руководитель» и «исполнитель». На основе таблицы можно составить грейдирование по материальному вознаграждению.

Кроме этого, такой метод помогает понять, стоит ли повышать конкретного сотрудника. Эдвард Хей считал, что мы замечаем изменения, только если разница с прошлыми обязанностями составляет больше 15%. Вы можете посчитать, насколько поменяется важность работы сотрудника, если повысить его на одну или две строчки из рейтинга грейдов. И понять, насколько сложно работнику будет справиться с новой должностью.

Допустим, в организации есть менеджер по продажам — если сложить все его параметры, получится 30 баллов. Он отличный специалист, есть возможность повысить его сразу на два уровня — перескочить через позицию старшего продавца и сделать руководителем отдела. Ответственность старшего продавца — 35 баллов, или чуть больше 15% роста, руководителя — 46, это почти 50%. Получается, что стать руководителем обычному продавцу будет очень сложно, стоит подумать над этим решением.

Конечно, это упрощенное объяснение метода, и для полноценного его использования нужно использовать специальные подстановочные таблицы. Кроме того, он не всегда эффективен, довольно много компаний склоняются к другим способам грейдирования — например, Mercer или Watson Wyatt. Чтобы создать эффективную систему, стоит изучить их все и применять максимально подходящий под вид бизнеса.

Что еще нужно знать для создания системы управления персоналом

Чтобы создать эффективную систему управления персоналом, необходимо подходить к вопросу комплексно: 

• Разобраться с HR-стратегией компании, провести аудит и аналитику бизнес-процессов.
• Провести бюджетирование затрат на персонал.
• Разработать модели компетенций и систему найма и адаптации сотрудников.
• Создать профессиональные стандарты, внедрить и применять их.
• Заняться разработкой методов оценки персонала.
• Управлять эффективностью сотрудников, заниматься материальной и нематериальной мотивацией, разработать KPI.

Психолог, коуч Елена Толкач — о деловом этикете и секретах общения с коллегами и партнерами.

После пятнадцати лет работы коучем для бизнесвумен во Франции я пришла к выводу, что мои клиенты достигали большего финансового и карьерного роста, если правильно строили свое общение на работе. Разговоры с коллегами и партнерами — отличный способ познакомиться ближе и наладить отношения, которые могут сослужить вам хорошую службу как в профессиональном, так и в личном плане. Тем не менее существуют темы, которых не стоит касаться при общении, если не хотите осложнений и ущерба для своей репутации.

Общеизвестные запретные темы

Политика. Эксперты по этикету давно советуют не обсуждать политику на работе или общественных мероприятиях, и на это есть веские причины: политические предпочтения могут вызвать серьезные трения даже среди близких людей. Держите свое мнение о политических кандидатах, партиях и событиях при себе.

Религия. Религиозные убеждения людей очень личные и могут включать сильные культурные или семейные привязанности. Избегайте разговоров о религии и не делайте ничего, что может быть воспринято как прозелитизм (попытка обратить в свою веру).

Межличностные отношения

Ваше отношение к коллегам, начальникам или партнерам по бизнесу. Нам не всегда нравятся люди, с которыми приходится работать. Однако неприязнь к человеку иногда приводит к тому, что вы делитесь своим мнением о ком-то с другими. Говоря «Он глуп, мне интересно, как он до сих пор здесь работает» или «Эта компания отстой, я не могу дождаться, чтобы расторгнуть с ними договор», вы можете испортить отношения, что негативно отразится на рабочем климате и производительности. Кроме того, такие высказывания могут повлиять на вашу карьеру и даже стать поводом для изменения условий сотрудничества с партнером.

Рабочие проблемы. Если у вас проблемы с высшим руководством, коллегами или партнерами, не выражайте свое разочарование открыто. Если проблема незначительна, уместно поговорить с психотерапевтом, супругом или надежным другом, который не связан с вашей работой.

Ваше желание сменить работу, партнера по бизнесу. Не рассказывайте никому о своих планах — они станут известны начальству. Однако, если вы намерены взять на себя больше ответственности и хотите построить новый бизнес или карьеру, вашему руководителю (бизнес-партнеру) обязательно следует знать об этом. Только не говорите слишком много, пока не будете полностью готовы к переменам.

Финансы

Финансовые проблемы нельзя обсуждать по двум причинам. Во-первых, ваши коллеги могут подумать, что вы говорите о них, чтобы попросить ссуду, повышение зарплаты или изменение условий договора. Вторая проблема, справедливо это или нет, в том, что многие негативно оценивают людей, у которых есть финансовые проблемы, включая руководство вашей компании и нынешних сотрудников.

Дорогие покупки. Не рассказывайте на работе о дорогих отпусках или недавней покупке высококлассной электроники. Упоминание о крупных тратах может вызвать недовольство менее обеспеченных коллег по офису, а также сделать вас уязвимыми для воровства. Сведите к минимуму упоминание о своем образе жизни и имуществе, чтобы обеспечить себе безопасность и сохранить отношения на рабочем месте.

О личном

Семейные проблемы. Не рассказывайте коллегам о домашних проблемах — сотрудники могут доложить руководству, а то посчитает, что семейные сложности плохо скажутся на вашей работе. Некоторые люди расценивают обсуждение семейных проблем с третьими лицами как предательство и даже измену. Это может стать поводом для ссор и серьезных разногласий в семье.

Спорные хобби и занятия. Некоторые увлечения лучше держать в секрете. Например, участие в опасных или спорных мероприятиях, таких как прыжки с парашютом, охота, а также активное участие в общественной или политической деятельности. Это может вызывать у ваших коллег зависть или осуждение.

Практика воспитания детей. У каждого свои представления о воспитании детей, многие из которых они унаследовали от родителей, бабушек и дедушек. Споры по поводу поощрений и наказаний в воспитании никогда не будут разрешены, по крайней мере, на рабочем месте, поэтому ограничьте обсуждение воспитания детей школьными рекомендациями и рассказами об их спортивных или академических достижениях.

Интимная жизнь. Это одна из главных запретных тем для разговоров с коллегами. Не ставьте людей в неловкое положение и оградите себя от сплетен.

Пять запретных фраз, которые нужно перестать произносить прямо сейчас

Как и в бизнесе, на рабочем месте каждое слово имеет значение. Даже если вы избегаете щекотливых тем и необоснованных суждений, вы, вероятно, все равно произносите фразы, которые могут повлиять на ваш профессиональный имидж.

«Мне за это не платят» или «Это не моя ответственность». Допустим, кто-то из членов команды или даже начальник просит помочь с задачей, хотя вы уже и так по уши в работе. Сказав «Мне за это не платят», вы сообщаете о нежелании вносить свой вклад в общую цель. Если вы не можете чем-то помочь, попробуйте передать это иначе, скажите: «Я могу помочь вам в этом, но тогда срочный проект, который нужен сегодня к 17:00, я закончу только завтра».

«Я ничего не могу с этим поделать». Даже если вам нужно сообщить начальнику или партнеру о невыполнении поставленной задачи, не показывайте свое негативное отношение. Вместо этого лучше скажите: «Давайте обсудим, что можно сделать в этих обстоятельствах?».

«Я думаю…» или «Может быть, выход…». Руководству или партнерам нужны четкие результаты, как и вашей команде, которая работает над проектом вместе с вами. Используя такие «слабые» слова, вы демонстрируете неуверенность и обесцениваете свой вклад в результат. Особенно опасны такие заявления для тех, кто работает с клиентами. Отбросьте сомнения и скажите что-нибудь вроде «На основании финансовой отчетности я уверен, что…» или «Я считаю, что наш продукт будет…».

«Я не знаю». Когда начальник или партнер просят у вас совета и получают такой ответ, будьте готовы к тому, что однажды они усомнятся в вашем профессионализме. Конечно, вам не нужно знать все, что они могут спросить. Однако вы всегда можете предложить обсудить ситуацию еще раз или проверить, как другая компания действовала в аналогичной ситуации. Другими словами, предлагайте решения, а не говорите «нет».

«Это несправедливо». Не жалуйтесь и не распространяйте слухи, если вас обошли по службе. Если вы уверены, например, что ваш вклад в проект был проигнорирован, представьте факты своему боссу или высшему руководству. 

Подсказки для ведения комфортного разговора

Что делать, если вам трудно завязать разговор с коллегами или партнерами из-за неуверенности в себе:

1. Наблюдайте. Внешний вид человека, способ самовыражения и язык тела — это факторы, которые подскажут темы для разговора.

2. Слушайте. Способность слушать и слышать — самая важная в личных и профессиональных отношениях. Она развивает взаимопонимание, помогает лучше узнать человека и выбрать темы для разговора.

3. Доверяйте друг другу. Во время разговора важно оставить в стороне страх осуждения, чтобы не ограничивать себя в отстаивании своих взглядов на тот или иной вопрос.

4. Задавайте открытые вопросы. Это нужно, чтобы лучше узнать своих коллег.

5. Говорите о собеседнике, спрашивайте его — люди любят говорить о себе.

Лучшие темы для разговора

1. Погода: всегда будет важным предметом для разговора.

2. Еда: расскажите о последнем ресторане, который вы посетили.

3. Текущие события: упомяните актуальные темы, возможно, связанные с работой или учебой, для создания коллективного разговора.

4. Культура: расскажите коллегам о вчерашних телешоу, фильмах, сериалах, книгах, выставках или шоу, которые вам понравились.

5. Спорт: обсуждаем футбол или занятие пилатесом, пешие или велосипедные прогулки, которые были у вас накануне.

6. Путешествия: расскажите забавный случай, который произошел с вами или с кем-то другим в отпуске.

Стрессоустойчивость — это совокупность навыков и черт характера, которые позволяют нам контролировать эмоции в сложных ситуациях и в целом переносить стрессы без особых последствий. Как и любые навыки, стрессоустойчивость нужно тренировать и развивать. Со временем даже вспыльчивые люди могут научиться спокойно реагировать на всплески эмоций, контролировать их и не вредить себе необдуманными решениями. Мы собрали рекомендации экспертов о стрессоустойчивости: попробуйте эти приемы, найдите то, что лучше вам подходит.

Делайте перерывы

Магистр клинической психологии Колумбийского университета и колумнист Entrepreneur Надя Гудман напоминает о природе стресса: это короткий скачок эмоций, который направляет энергию нашего тела на угрозу. Задача стресса — быстро справиться с проблемой, затем тело снова должно расслабиться.

Повысить стрессоустойчивость помогут перерывы: тело не должно находиться в стрессе постоянно. Поэтому менеджеру или бизнесмену нужно учиться активно отдыхать и переключаться.

Вредные привычки только усугубят проблему — курение, алкоголь, переедание или просмотр интернет-страниц только способствуют развитию хронического стресса. Вместо этого применяйте эффективные способы расслабиться: спорт, волонтерская работа, медитация, чтение, прогулки. Найдите баланс — совсем жить без стресса невозможно, поэтому нужно делать перерывы и расслабляться.

Соблюдайте режим и правильно питайтесь

Доктор медицинских наук Анна Клепчукова для развития стрессоустойчивости рекомендует контролировать свое питание. Дело в том, что в условиях стресса организму требуется больше белков, витаминов и микроэлементов. Восполнить их можно, употребляя в пищу яйца, бобы, орехи и молочные продукты.

Цитрусовые восстановят баланс витамина С, необходимый для поддержания иммунитета. Шпинат, брокколи и бананы богаты витамином B, недостаток которого может негативно сказаться на памяти. Лосось, шпинат и шоколад содержат магний, который предотвращает головные боли.

Стресс повышает кровяное давление. Йогурт, помидоры и сельдерей помогут вернуть его в норму. В рацион нужно добавить сложные углеводы: цельнозерновой хлеб, овсяные каши. Они стабилизируют уровень сахара в крови, который сильно колеблется в стрессовых ситуациях.

Признайте наличие стресса

Коуч и основатель некоммерческой организации Pathways to Change Дженифер Ригс утверждает, что стрессоустойчивость можно улучшить, если научиться «признавать наличие стресса». Для многих из нас стресс — это что-то плохое. Мы игнорируем его, боимся признать, что испытываем эмоции. Словно осознание того, что мы можем тревожиться, уже делает нас слабее. Мы начинаем беспокоиться еще сильнее, ругаем себя уже за то, что вообще что-то чувствуем.

Не нужно бояться стресса. Вместо самобичевания важно осознать, что негативные эмоции, например, тревожность — это естественная реакция организма на стрессовые факторы. Исследования показали: даже если просто озвучить название негативной эмоции, которую мы чувствуем, то уровень стресса снизится. Это происходит из-за реакции организма — когда мы признаем наличие какого-то чувства, активируется часть нашей префронтальной коры. Это помогает организму расслабиться. Чтобы развивать стрессоустойчивость — не избегайте стресса. Вместо этого честно признайтесь: «Да, сейчас я испытываю стресс». Станет легче.

Занимайтесь йогой

Авторы статьи в Harvard Health Publishing рассказывают о нескольких исследованиях, которые доказали: йога положительно влияет на стрессовые реакции и улучшает психическое здоровье.

Йога укрепляет части мозга, которые играют ключевую роль в развитии памяти, внимания и мышления. Как спорт помогает нашим мышцам, так йога развивает наш мозг. Еще один плюс йоги — она улучшает наше настроение. Конечно, любые физические упражнения снижают уровень гормонов стресса и увеличивают выработку гормонов счастья, эндорфинов. Но йога влияет на настроение за счет повышения гамма-аминомасляной кислоты — это вещество снижает уровень тревожности.

Делегируйте как можно больше задач

Автор книги «Стрессоустойчивость», эксперт по стрессоустойчивости из Гарвардской медицинской школы Шэрон Мельник считает, что для борьбы с негативными эмоциями людям стоит тренировать так называемое направленное мышление. Или иначе — концентрироваться на тех обстоятельствах, на которые вы в состоянии повлиять, четко представлять цель.

Когда у нас есть фокус, мы можем двигаться в нужном направлении. Но невозможно все делать в одиночку, да и нет смысла. Вместо этого стоит практиковать важнейший навык менеджера — передавать задачи. Шэрон Мельник предлагает метафору для процесса делегирования: представьте, что ваши задачи — это стеклянные и резиновые шары. Резиновые не страшно уронить, поэтому их можно передать кому-то другому. Стеклянными нужно жонглировать самостоятельно.

Так и с задачами — делегируйте все задачи, которые только можете. Помогите сотрудникам, убедитесь, что создали все условия: есть ресурсы для работы, они понимают задачу и план действий.

Воспринимайте негатив как гипотезы

Докторант клинической психологии Гарвардского университета Николь ЛеБланк в статье для Harvard Health Publishing для развития стрессоустойчивости рекомендует сделать привычкой практику переоценки негативных мыслей.

Хронический стресс и беспокойство приводят к тому, что у людей вырабатывается ментальный фильтр: они автоматически интерпретируют любую ситуацию через негативный ракурс. Условно, человек может прийти к выводу, что он плохой специалист, основываясь на минимальном количестве доказательств или вообще без них.

Чтобы переоценить негативные мысли, относитесь к ним как к гипотезам, а не фактам. Например, когда человек чувствует себя плохим специалистом, нужно не принимать это как утверждение, а разобраться в деталях. Например, составить список ошибок, которые допускались в работе за последний месяц, а затем сравнить его со списком сделанного хорошо и удовлетворительно. После попросить обратную связь у руководителя, коллег и клиентов.

Процесс работы с гипотезой снизит уровень стресса. Даже если гипотеза подтвердится, это будет уже не результат эмоций, а рациональная оценка. Соответственно, получится работать с проблемой дальше без тревожности.

Разберитесь в мотивации и чувствах других людей

Как правило, стресс у менеджера или бизнесмена возникает из-за других людей: сотрудники не выполняют важные поручения, контрагенты игнорируют обязательства, оппоненты на переговорах пытаются продавить лучшие условия и не соблюдают нормы делового общения.

Конечно, можно подумать, что для них это какой-то хитрый план действий, что они хотят навредить. И затем просто злиться на окружающих и развивать состояние стресса. Или можно предположить, что часто люди действуют нерационально, идут на поводу у чувств. И попытаться разобраться в мотивации окружающих с этой точки зрения. Для этого нужно развивать эмоциональный интеллект — способность человека понимать чувства, мотивы и настроение окружающих людей. По научной модели Salovey & Mayer, эмоциональный интеллект состоит из четырех блоков:

1. Восприятие эмоций — способность распознавать эмоции по мимике, голосу и другим внешним признакам.

2. Использование эмоций для стимуляции мышления — способность активировать креативный процесс с помощью эмоций.

3. Понимание эмоций — определение причин появления эмоций.

4. Управление эмоциями — способность направлять эмоции в нужное русло, учитывать их при построении логических цепочек и решении задач.

Любая компания рано или поздно сталкивается с разрывом в навыках персонала, при котором появляется дистанция между реальными умениями члена команды и ​требованиями к должности. Проблема очевидна: если человек не имеет компетенций, необходимых для выполнения своих повседневных обязанностей, он плохо работает.

Как же организации уменьшить разрыв в навыках сотрудников? Один из лучших способов это сделать — онлайн-обучение. Давайте разберемся, когда возникают разрывы в навыках, где они проявляются и как онлайн-обучение может помочь с ними справиться.

Когда возникают разрывы в навыках

Существует несколько сценариев, в которых компания может столкнуться с этим явлением.

1. Быстрое развитие технологий. Рабочие места постоянно изменяются: взаимодействие сотрудников перешло в онлайн-формат, появились новые проблемы, связанные с технологиями и кибербезопасностью. Работа в новых условиях требует нового набора навыков — от умения пользоваться компьютерными сервисами до противодействия злоумышленникам в сети. Например, в связи с переходом на гибридный формат работы, возрастают риски взлома компьютеров, которые не находятся в корпоративной сети и, следовательно, не в полной мере обеспечены защитой корпоративных ИТ-служб.

2. Политические события и изменения в законодательном регулировании. Сотрудники должны соблюдать законодательные требования, а также знать политическую повестку — в современном турбулентном мире разрыв в этих навыках может привести к юридическим и репутационным потерям. Так, в последнее время мы стали свидетелями действий работников некоторых компаний, которые использовали имущество работодателя (медиаплощадки) для демонстрации своих политических взглядов, нарушив при этом законодательство.

3. Кому-то из членов команды не хватает определенного навыка. Случается, что менеджеры нанимают людей, с одним недостаточно развитым навыком, но идеально подходящих по другим критериям. В этом случае приходится устранять пробелы в знаниях, причем заниматься этим вопросом нужно еще на этапе адаптации сотрудника.

С разрывом в навыках и компетенциях сталкиваются компании из любых отраслей. Так, в сфере здравоохранения и финансах бизнесы постоянно имеют дело с техническими и правовыми изменениями. Отдельная проблема — развитие мягких навыков, например, при комплектации службы ИТ-поддержки нужно уделять внимание не только компьютерной грамотности сотрудников, но также навыкам обслуживания клиентов и общения.

Как онлайн-обучение устраняет разрывы в навыках

Независимо от причин нехватки компетенций, важно разработать план их развития, который гарантирует, что действующие и новые сотрудники усвоят новую информацию, смогут применять ее в работе. И онлайн-обучение становится одним из лучших способов добиться результата.

Гибкость

Онлайн позволяет создавать образовательные платформы:

• Можно использовать любые виды и форматы обучения (онлайн-курсы, смешанное обучение, видеоуроки).

• Участники обучения могут проходить курсы и сдавать экзамены в своем темпе, в соответствии с рабочим расписанием.

• Легко планировать обучение группы работников из разных подразделений — нет необходимости согласовывать их графики. Это особенно актуально для удаленных сотрудников.

Легкая настройка и актуализация данных

Бизнес постоянно сталкивается с изменениями — некоторые компетенции уже через год могут оказаться ненужными, а те, что неактуальны, наоборот, окажутся востребованы рынком. С помощью онлайн-обучения можно легко настроить систему обучения в соответствии с потребностями отрасли, ориентированную на весь персонал или на определенную группу сотрудников.

Развитие разных навыков

Онлайн-обучение универсально, его можно применять для развития практически любых навыков, которые могут потребоваться сотрудникам.

Запомнить

• Разрыв в навыках — это дистанция между реальными умениями члена команды и ​требованиями к должности.

• С разрывом в навыках в той или иной мере сталкиваются все компании из любых отраслей.

• Это явление возникает по ряду причин: из-за быстрого развития технологий, политических и законодательных изменений, недостаточно развитых компетенций отдельных сотрудников.

• Устранить разрыв в навыках можно при помощи онлайн-обучения. Оно отличается гибкостью, легкостью настройки и внедрения, а также универсальностью.

Тема баланса работы и личной жизни многие годы доминировала в дискуссиях о карьере, особенно среди работающих родителей. Все привыкли к тому, что за этой концепцией стоит некая цель, которую нужно достичь. Якобы как только баланс будет достигнут, вы станете на сто процентов успешными в жизни. Но так ли это на самом деле? И что в принципе представляет собой баланс работы и личной жизни, о котором постоянно говорят и работодатели, и сами работники?

Что изменилось в концепции work-life balance с 2019 года

С возникновением пандемии COVID-19 в трудовой жизни людей произошли серьезные изменения. Многие работодатели в период локдауна были вынуждены перевести сотрудников на удаленный режим работы. Часть компаний так и продолжила функционировать в этом формате, лишь время от времени собирая сотрудников в офисе.

Именно в пандемию, когда многим пришлось обустраивать офис на дому, проблема баланса стала особенно острой. Многим оказалось нелегко установить барьер между деловой и личной жизнью.

Своевременным оказался Федеральный закон от 08.12.2020 № 407-ФЗ, который вступил в силу с 2021 года. Он закрепил формат удаленной работы, ввел в Трудовой кодекс порядок взаимодействия дистанционного работника и работодателя и определил особенности режима рабочего времени и времени отдыха на дистанционке. В законе предусмотрен в том числе и временный перевод на удаленный режим по инициативе работодателя, который обусловлен наличием особых обстоятельств, в частности, эпидемией.

Теперь, если в трудовом договоре, допсоглашении к нему или локальном нормативном акте работодатель не прописывает режим работы, то сотрудник вправе установить его самостоятельно.

В 2020 году Superjob попытался выяснить, какому проценту россиян все же удалось достичь баланса работы и личной жизни. Оказалось, что соединить и то и другое смогли только 48% респондентов. Чаще всего это получается сделать юристам и бухгалтерам, реже — PR-менеджерам и руководителям. Так в чем же проблема?

Баланс работы и личной жизни — не цель

В результате совместного исследования ученые из Франции и Великобритании пришли к выводу, что баланс рабочего и личного нужно воспринимать не как некую цель, а как цикл. Это особая работа над собой и своим отношением к задачам.

В 2020 году ученые опросили 80 сотрудников двух лондонских компаний — равное количество мужчин и женщин в возрасте от 30 до 50 лет, руководителей среднего или высшего звена. У всех участников был как минимум один ребенок.

Казалось бы, респондентов объединяло много общего, но по некоторым вопросам их мнения расходились. Около 30% мужчин и 50% женщин заявили, что сопротивлялись дополнительной работе. Между тем все остальные работали сверхурочно, они считали, что так должны поступать настоящие профессионалы.

Эксперты определили пять способов, которые использовали в своей жизни респонденты, которые достигли баланса:

1. Они регулярно предпринимали шаги для корректировки задач, стоящих на их пути к балансу. То есть в определенный момент они «отключали» такие установки, как «я профессионал, поэтому должен постоянно работать». При этом пытались выяснить, что в настоящее время вызывает у них стресс.

2. После определения причины они концентрировали внимание на своих эмоциях. Пытались выяснить, что они чувствовали: гнев, печаль, возбуждение.

3. Они меняли приоритеты, задавая вопрос: «Действительно ли стоит пожертвовать личным временем ради сверхурочной работы?».

4. Они пытались найти альтернативные варианты. Что можно изменить в рабочих процессах с учетом новых приоритетов?

5. Они вносили изменения. Например, просили своего руководителя о более гибких подходах в работе или решали не браться за каждый новый проект.

Этот алгоритм способен применять каждый, уверены эксперты. Следование пяти этапам и постоянная самопроверка помогают изменить профессиональную жизнь и приспособить ее к личной. «Осведомленность о своем эмоциональном состоянии необходима для определения изменений, которые вы хотите внести в свою работу и в свою жизнь», — отмечается в исследовании.

Интеграция работы и личной жизни вместо баланса

Некоторые эксперты вообще считают, что на фоне развития технологий и усиления нашей зависимости от них четко разделять работу и дом становится невозможно. Поэтому стремиться к балансу не имеет смысла. Фактически лишь единицы полностью отключаются от интернета, когда возвращаются домой или уходят в отпуск, в результате чего обязанности, связанные с работой, регулярно перетекают в личную жизнь.

Сегодня эксперты всерьез говорят о том, что нужно постепенно адаптироваться к интеграции работы и личной жизни. То есть привыкать к объединению личного и рабочего. Эти две области скорее должны дополнять друг друга, а не конкурировать, как раньше.

Эта идея может казаться экзотической, но в такой интеграции есть ощутимые преимущества.

• Возможность уделять время и внимание всем сферам жизни, не жертвуя одним ради другого.

• Восприятие реальности как таковой. Если разделение работы и личной жизни становится целью, то любое нарушение баланса сильно влияет на настроение.

• Новый взгляд на работу. Интеграция работы и личной жизни может сделать повседневную жизнь менее однообразной. Вместо того чтобы считать часы до момента, когда вы снова уделите время семье, можно работать из дома и одновременно наслаждаться присутствием близких.

• Хороший способ эффективно расставить приоритеты. Смешивая рабочие и домашние обязанности, можно управлять задачами в соответствии с индивидуальными потребностями. Например, вы можете по утрам работать, затем посещать тренажерный зал, снова возвращаться к рабочим делам, после чего готовить ужин для семьи, а затем завершать задачи.

Примеры интеграции работы и личной жизни

Объединение рабочего и личного происходит по-разному. Даже такую ситуацию, как посещение офиса вместе с питомцем, тоже можно рассматривать как интеграцию. Например, несколько лет назад компания PURINA запустила инициативу «Домашние животные на рабочем месте».

Другие примеры интеграции:

• Вы уходите с работы раньше, но на электронные письма отвечаете из дома.

• Вы посещаете йогу, спортзал во время работы в офисе.

• Вы приводите на работу ребенка после окончания занятий в школе.

• Работодатель оплачивает вам курс обучения по теме, которой вы увлечены.

Основные тезисы прямого эфира с тренером по интегрированным маркетинговым коммуникациям, PR и проектному управлению, преподавателем Русской Школы Управления Тахиром Гариповым.

Конфликт, затрагивающий всю организацию, часто начинается с мелочи — неосторожного слова, «не такого» взгляда, после которого собственники ведут холодную войну, между ключевыми менеджерами возникают недопонимание и интриги, ценные специалисты в ультимативной форме отказываются сотрудничать, участники одного бизнес-процесса устраивают взаимный саботаж, а проектная команда разваливается накануне дедлайна. 

Пандемийные ограничения, удаленный формат работы — это новая реальность, в которой, как ни странно, всем стало не хватать конфликтов. Вдруг выяснилось, что людям нужно личное взаимодействие в офисе: наладить эмоциональный контакт и поругаться с маленькой иконкой на экране монитора просто не получается!

Что такое конфликт

Конфликт — это столкновение сторон на основе разных точек зрения, личного восприятия и оценок. Оценки делаются по значимости: мы рассматриваем цели своей работы, объекты, ресурсы, статус, и все делаем это по-разному. Из-за этого возникают конфликты и непонимание. 

Три этапа конфликта 

Любая конфликтная ситуация проходит в три этапа.  

1. Накопление напряжения. Это скрытая фаза — накопление разногласий, претензий, информации, чтобы поругаться. Она может длиться долго, а в условиях цифрового существования приобретает масштабы вечности. Нам не с кем разрядиться, и конфликт не затухает, что плохо. 

2. Открытое столкновение. Острая фаза, как правило, очень быстрая и эмоционально насыщенная. Происходит взаимное давление и конфронтация. На этом этапе разыгрываются сценарии «он плохой — я хороший», «они хорошие — мы плохие». 

3. Конфликт затухает, в этой фазе возникает опыт осмысления и он или трансформируется в коллаборацию (сотрудничество между подчиненными), или уходит на новый виток напряженности. А потом все идет по спирали и снова выходит на острую фазу, где взрывается. 

Системная ошибка руководителей любого звена заключается в боязни острой фазы конфликта и поиске компромисса — «лишь бы не ругались, пусть будет напряженность, но все ходят на работу». Между тем, острая фаза конфликта нужна, потому что она драйвер, источник энергии. Как ни странно, бесконфликтная организация работает гораздо хуже и производительность у нее гораздо меньше. 

Боязнь открытого конфликта — это особенность менеджера, который всегда сфокусирован на выходе из процесса. То есть, его волнует результат, и это формирует стиль мышления. И не всегда получается сделать ретроспективу, увидеть, что было на входе, понять причины конфликта. Поэтому, когда люди в острой фазе уже не могут молчать, руководитель начинает с этим работать. Но получается, что он работает не с причиной, а со следствием напряженности. Естественно, при этом действия носят симптоматический характер, они мало эффективны, зато много обсуждаются: на эту тему есть огромное количество рекомендаций, публикаций, и все сфокусированы на том, как погасить конфликт. Но хороший руководитель знает, что о погашении конфликта нужно думать заранее: хочешь мира — готовься к войне. 

Ицхак Адизес утверждает, что конфликт — это движущая сила изменений. Мы все любим быть сильными и не любим перемены, и боимся за:

• Личные границы. 

• Информацию.

• Привычные методы и процессы работы. 

• Цели и задачи.

• Время на выполнение задач.

• Незнакомые моменты в работе. 

7 шагов для разрешения конфликта 

Что же делать руководителю? Предлагаем парадоксальное решение: нужно заранее проложить русло для конфликта. Если вы руководите людьми — будьте реалистом, поймите, что они обязательно начнут конфликтовать. Поэтому не ждите, когда настанет острая фаза, проработайте конфликтную ситуацию заранее. 

Возьмите на вооружение план действий по решению конфликта из семи шагов. Четыре из них относятся к ситуации до конфликта, два помогут во время него, и один послужит для отработки конфликта после событий.

Психотипируйте себя и подчиненных. Это легко сделать, пока все ведут себя прилично. Используйте любую систему психотипирования (флегматик, красный/желтый/зеленый, исполнитель) чтобы понять, как подчиненные будут себя вести во время конфликта. Для оценки самого себя рекомендую прибегнуть к помощи третьей стороны — наставника, ментора, коллеги, близкого человека, который может дать вам обратную связь. Так вы сможете предсказать свое поведение в конфликте, потому что от него будет зависеть течение конфликта в коллективе. 

Развивайте навыки коммуникации и эмоциональный интеллект. Управление людьми происходит через коммуникацию. Учитесь говорить просто, емко и строить фразы, не допускающие двойного толкования. 

Определяйте границы конфликтов. Это обязательно нужно выполнить до наступления конфликта. Существуют области, в которых конфликт невозможно контролировать, поэтому на рабочем месте руководитель должен выстроить контур контролируемого им конфликта. 

Заранее определите границы допустимого, проведите серию собраний с установлением этических границ, принятых в коллективе, которые нельзя переходить. Например, недопустимо все, что касается национальности, религиозной принадлежности, гендерных различий, семейных норм, возраста, опыта и прочего. Спросите у сотрудников, какую бы они запретили тему для обсуждений, насмешек, юмора, замечаний. Пусть они участвуют в составлении такого списка. 

После этого определите признаки нежелательного, токсичного поведения. Сотрудники должны знать, что те, кто выходит за границы, будут наказаны. Обсуждаемые правила поведения — это этика, а этика в рабочем коллективе является своеобразной техникой безопасности для людей на рабочем месте. По крайней мере, руководитель всегда сможет сослаться на проведенное собрание, на общее решение группы, к которому все должны прислушиваться. 

Проведите аудит рабочего пространства на конфликтогенность. Хоторнский эксперимент в свое время изменил многие точки зрения на работу людей. Например, один из выводов — то, что качество, объем производимой продукции определяется не добросовестностью рабочего, не его умственными или физическими способностями, а давлением группы, статусом и позицией, которые группа присваивает сотруднику. То есть, умный и талантливый человек, попав в конфликтогенную среду, где люди работают под жестким прессингом, начнет работать как обычный середнячок в группе. 

Еще один результат эксперимента выглядел так: качество и производительность труда сильно зависят от социальных факторов, а также системы отношений с руководством и коллегами. Иногда люди на работе не могут не конфликтовать: постоянный прессинг со стороны начальства, выполнение планов, пересечение бизнес-процессов, противоречия в должностных интересах и способах расчета KPI давят на них. Поэтому, прежде чем разрешать конфликт с привлечением психологов, нужно проверить на конфликтогенность организационное окружение. 

Действуйте правильно, когда конфликт перешел в активную фазу: люди игнорируют, оскорбляют друг друга, переходят на эмоции. Конфликт может возникнуть непредсказуемо, вот его первые признаки: 

• Нежелание общаться.

• Уклонение от работы.

• Высмеивание особенностей поведения.

• Пародирование акцента, физических особенностей.

Открытая фаза конфликта наступает, когда один участник конфликта позволил себе агрессивные действия в отношении другого: в эмоциональном, интеллектуальном или другом плане. Не нужно ждать реакции второй стороны, возможно, она слаба или находится не в том ресурсном состоянии, чтобы ответить. 

В любой конфликтной ситуации оставайтесь в позиции «над схваткой», наблюдайте и не спешите реагировать, потому что каждая сторона будет представлять вам свою точку зрения. Максимально быстро соберите информацию о происходящем, осмыслите ситуацию с точки зрения нескольких показателей (участники, объективные условия, время, место, материалы, по которым это можно проверить). Нужно сразу объявить сотрудникам, что вы воспринимаете происходящее, открыты для коммуникаций, пытаетесь понять причины конфликта и найти выход, а свое решение сформируете позже.

Перехватите инициативу. В открытой фазе конфликта нужно взять процесс в свои руки. Руководитель не должен позволять конфликту развиваться без его участия. Следует как можно быстрее запланировать встречи с участниками спора, действовать проактивно. Сразу обозначьте программу встречи, дату, время, продумайте список вопросов, предложите участникам встречи письменно к ней подготовиться. Направьте активность участников на них самих — на поиск фактов, подтверждающих их правоту в конфликте. 

Предложите сторонам высказаться, но перед этим напомните им об этических ограничениях. Иногда людям, чтобы исчерпать конфликт, надо просто выговориться, глядя друг другу в глаза. Приглашать третью сторону (психолога) не нужно, это стоит делать только в масштабном конфликте, который вышел за пределы одного отдела или департамента. 

Старайтесь сделать серию встреч, изматывая участников конфликта. Люди не могут долго находиться в острой фазе, в конфликте они спринтеры, а руководитель берет дальнюю дистанцию. Сославшись на регламент, предложите им не одну, а пять встреч, и уже на третьей они начнут просить, чтобы вы зафиксировали их согласие и добровольное примирение. 

Переиграйте конфликт в свою пользу. Когда конфликт просто разрешили, примирили стороны, вы как руководитель ничего не получили для себя. Вы были модератором, медиатором, но функцию руководителя вы потеряли. Поэтому после окончания активной фазы конфликта предложите свое видение происходящего. 

Для этого используйте методы воздействия на людей из так называемых социальных обязательств. Обязательно подведите итоги конфликта на специальном собрании. Если это невозможно, напишите письмо, создайте кейс с описанием того, как происходил конфликт, что вы делали, какие этические нормы соблюдались, какими выводами вы готовы поделиться, и разошлите кейс всем заинтересованным лицам. В этом письме обязательно сообщите, что конфликт исчерпан, попросите участников прислать ответное письмо с подтверждением этого тезиса. 

На этом этапе мы используем силу вербализации, то есть публичного утверждения и печатного слова. К тому же если стороны конфликта открыто выскажутся, что они не имеют претензий, это будет их социальным обязательством и вашей гарантией, что они не вернутся к спору снова. Поэтому будьте тем, кто ставит точку, говорит заключительные слова. 

В любом конфликте вам нужно придерживаться вовлекающего стиля общения. Вы должны быть центром воронки, устанавливать определенную семантику обсуждения, модерировать встречи и общение, вести переписку для стимуляции сотрудничества и маркировки тех или иных событий. И на основании этического кода вы должны прекращать агрессию подчиненных. Обязательно подведите итог конфликта, расскажите о ситуации, не бойтесь это проговаривать вслух, составьте кейс с описанием действий.

Люди боятся и поэтому становятся агрессивными, начинают защищаться. Если вы хороший руководитель, защитите их, окажите поддержку, и в нужный момент получите то же самое в ответ. 

Основатель и генеральный директор рекламного агентства «Формула Рекламы» Евгений Запотылок — о лидерских компетенциях, которые следует развивать во время кризиса.

Пандемия стала настоящей проверкой на прочность для многих компаний и их руководителей. Из-за пандемии пострадало почти 70% российских организаций. Менеджмент оказался в ситуации неизвестности и постоянно нарастающего стресса, некоторым организациям пришлось закрыться, кому-то временно, а кому-то навсегда. Многим управленцам пришлось уделять больше внимания бизнес-процессам и контролю операционной деятельности, а также принимать вынужденные меры по сокращению штата, оптимизации расходов, изменению условий труда. 

Последствия карантина до сих пор оказывают сильное влияние на бизнес. Напряженная атмосфера по-прежнему сохраняется, однако если в начале пандемии у многих бизнесов остро стоял вопрос о борьбе за существование, то сейчас компании переживают последствия кризиса, ищут способы восстановления и возвращения к прежним показателям. 

Эффективное управление становится одним из факторов, благодаря которым бизнес продолжает существовать и преуспевать в постковидный период. От того, какой вектор «реабилитации» выбирает руководитель, как меняются методы управления, производится работа над личной эффективностью, зависит скорость восстановления бизнеса. На первый план выходит личность главы компании, его умение действовать во время кризиса, быстро принимать важные решения, не бояться идти на риск и другие лидерские компетенции.

Гибкость и высокая скорость реакции

Пандемия не закончилась, она заставляет руководителей адаптироваться к постоянно изменяющимся условиям. Ограничения по-прежнему сковывают многие компании, поэтому эффективность руководства зависит от умения главы компании быть гибким и его способности быстро принимать решения. Важно подстраиваться под ограничения, правильно расставлять приоритеты и находить выгодные способы повернуть ситуацию в свою пользу.

Случаи, когда бизнесы во время пандемии не только не потеряли темп, но и выросли, на рынке есть. Например, компании MyoMaster, которая до начала кризиса занималась продажей инвентаря для спортивных залов, удалось существенно увеличить продажи с началом карантина. Руководство приняло решение сделать акцент на домашние тренировки, обновление виртуального магазина бренда и активное продвижение в онлайне.

Управленцы из разных отраслей также пытались адаптироваться: ресторанный бизнес и магазины стали активно развивать доставку, разрабатывали новые меню и сервисы, стали предлагать выгодные условия. Медицинские центры перешли на онлайн-консультации. Многие бренды различного статуса запустили продажу антисептиков и масок. Все это свидетельствует об умении команд видеть новые перспективы и возможности, не держаться за старое и быстро перестраивать процессы.

Планирование

Руководитель любой компании должен заботиться о ее будущем и выстраивать стратегию развития исходя из поставленных целей и задач. В переменчивых условиях и ситуации полной неопределенности сложно что-то планировать, однако стоит стремиться создавать новые цели. В пандемию особенно важно и краткосрочное, и долгосрочное планирование, поскольку в стрессовых ситуациях, требующих мгновенного решения, когда все ресурсы направлены на сохранение бизнеса, все же нужно помнить о будущем, к которому идет компания. При этом необходимо постоянно помнить о новых вводных, не терять контроль и оперативно вносить необходимые изменения в план, — это требует от руководителя компании наличия определенных навыков.

Более того, как показывает практика, опытные управленцы стараются иметь несколько вариантов развития бизнеса, учитывать различные сценарии, в том числе и пессимистичный, при котором бизнес продается или закрывается. Такой подход помогает избежать непредвиденных ситуаций и быстро адаптироваться к новым условиям, снизить риски. Также стоит помнить, что за каждым экономическим кризисом часто происходит подъем потребительской активности. Продумывайте не только то, как избежать форс-мажоров и выйти на привычные показатели, но и как обеспечить рост бизнеса.

Умение оптимизировать процессы 

Кризисная ситуация дает возможности для модернизации. В условиях нестабильности необходимо пересматривать позиции компании, ее направление, устройство и приоритеты, отсекать лишнее, принимать непростые решения о сокращении тех или иных ресурсов. Оптимизация процессов не всегда проходит плавно, она требует от руководителя решительности, подчас жесткости, но часто именно это является единственным способом сохранить бизнес.

Лидерские качества и личная эффективность 

Кризис — это стресс-тест для руководителя. Грамотный управленец должен придерживаться рациональной позиции, чтобы защитить финансовые показатели компании и вселить уверенность в сотрудников. В кризисных ситуациях важно на собственном примере показывать, как нужно действовать и какие меры предпринимать. Если же руководитель испытывает сильный стресс, демонстрирует неуверенность в своих решениях, это подрывает его авторитет и негативно влияет на работу. Не стоит забывать, что слаженность работы зависит от состояния каждого члена команды. Рекомендации по тайм-менеджменту и развитию стрессоустойчивости, основанные на собственном опыте, положительно повлияют на работу коллектива.

Поддержка сотрудников

Карантин и самоизоляция значительно повлияли на моральное состояние и физическое здоровье людей. Кроме того, год удаленной работы нарушил связи между коллегами, сотрудники стали чаще испытывать апатию и выгорать. Поэтому руководителю нужно позаботиться о команде, восстановлении мотивации сотрудников, помощи и психологической поддержке.

На первый план выходит эмпатия — если глава организации умеет ставить себя на место подчиненных, учитывает их мнение и потребности, это позитивно влияет на атмосферу в компании, помогает сотрудникам справляться со стрессом и повышает их работоспособность. 

Также для команды важна сплоченность, особенно в условиях удаленной работы, поэтому руководителю нужно чаще устраивать совместные брифинги, а также внерабочие интерактивы. Коллектив нуждается не только в верном руководстве и организации рабочих процессов, но и в досуге как в виртуальном формате, так и офлайн. Например, это могут быть онлайн-тренировки и тренинги, корпоративный отдых или совместное посещение мероприятий.

Креативность 

Во время пандемии многим компаниям пришлось переквалифицироваться и изменить подход к использованию своих ресурсов. Если услуги, предоставляемые организацией, перестают быть востребованными, руководителю важно уметь найти другую нишу и возможности для развития бренда в новом направлении. 

Например, так сделал сервис профессионального сопровождения детей на занятия KidsWay — с закрытием образовательных учреждений на карантин он принял решение, которое помогло сотрудникам не остаться без работы. Пост, который написала основательница бренда о том, что члены ее команды готовы работать курьерами, в итоге привлек крупные организации, и сотрудники получили рабочие места. После снятия карантина компания вернулась к основной деятельности, но также планирует развивать новые направления.

Способность рисковать

Когда компания испытывает влияние кризиса, нельзя отстраняться или пережидать, в надежде, что ситуация восстановится самостоятельно. С началом пандемии руководителям все чаще приходится брать на себя ответственность и проявлять выдержку, что не каждому под силу. Менеджер должен научиться принимать смелые решения и идти на оправданный риск, при этом учитывать различные нюансы и просчитывать стратегию на несколько шагов вперед.

Умение управлять удаленной командой 

Как показал опыт карантина, удаленная работа для некоторых компаний может стать бюджетной альтернативой офису. Однако часто сотрудникам сложно адаптироваться и правильно распределять свои ресурсы, находясь дома. В таких условиях большое значение имеют личность и авторитет главы компании. Если работники чувствуют, что руководитель контролирует процессы и может оперативно решать проблемы, грамотно распределять обязанности, то организовать работу становится проще. 

При этом менеджер может использовать различные дополнительные инструменты для более быстрой и удобной коммуникации, которые сделают общение и обмен информацией комфортным. В этом помогут корпоративные мессенджеры, такие как Slack и Twist, а также таск-трекеры, например, Trello или Asana и другие. 

Основные тезисы прямого эфира с преподавателем Русской Школы Управления Марией Клочко.

Из-за пандемии у многих руководителей появился опыт удаленной работы. Они стали уделять больше внимания вопросам мотивации распределенной команды. На первое место вышел дефицит контактов, при этом у сотрудников появилось больше вопросов к начальнику, а у того — к членам команды, которых он не видит и до которых в новых условиях не может «дотянуться». 

Коммуникация на расстоянии часто приводит к искажению поставленных задач и в конечном счете влияет на качество работы, удовлетворенность руководителей и подчиненных. Сотрудникам кажется (хотя так бывает и в действительности), что они получают слишком много задач, а менеджменту — что его распоряжения уже выполнены, поэтому можно добавить что-то еще. При этом руководитель, от которого зависит заработок и оценка деятельности, не виден. Возникает дефицит внимания одновременно с дефицитом поощрения. Это происходит, даже если руководителю кажется, что он эффективный мотиватор и довольно много общается с подчиненными.

Что мотивирует на удаленке 

Для удаленного режима работы можно отметить четыре основных мотиватора.

1. Регулярность коммуникаций. Сотрудник знает очередность доступа к руководителю или информационному полю команды.

2. Погруженность в информационное поле. Это частые рассылки о жизни компании, которые персонал получает от руководителя, информирование о любых, даже незначительных событиях.

3. Неформальные встречи. Zoom-вечеринки, дни рождения и кофейные посиделки, когда люди встречаются онлайн за полчаса до начала совещания, пьют кофе и общаются. Это свободная зона, которая сильно сближает людей и снимает стресс: кто-то рассказывает о своих увлечениях, кто-то о планах на выходные. Каждый находится в общем пространстве, может самовыражаться или просто наблюдать.

4. Обратная связь и вовлечение человека в отдельные этапы работы. Все, что связано с совместными проектами, обсуждением процессов, этапами и предсказуемостью контроля, остается сильным мотиватором и на удаленке. Вопрос только в форме и упорядоченности этих действий. 

Ошибки мотивации 

Руководители совершают несколько распространенных ошибок, которые приводят к снижению вовлеченности и росту тревожности персонала.  

Неправильная работа с тревожностью сотрудников. В любой команде всегда есть несколько перфекционистов, очень ответственных и поэтому чрезмерно занятых людей. Нет ничего хуже, чем отправить им в ночь какое-нибудь задание по принципу: руководитель придумал, передал сотруднику и забыл. А работник выполняет его ночью, не разделяя рабочее и личное время. 

Такой подход приведет к выгоранию. Задача руководителя — грамотно планировать рабочее время, не управляя сотрудниками вне его, потому что иначе это спровоцирует их работать больше положенного. 

Небрежное отношение к личному пространству. При выходе команды в онлайн со словами: «Давайте, ребята, покажитесь, вы давно не виделись! Побудем все вместе!», многие руководители не прорабатывают момент вторжения в личное пространство сотрудников. Когда человек позволяет включить камеру, он определенным образом «обнажается» перед аудиторией: прическа, фон, мимика. Возможно, он бы предпочел просто поговорить по телефону, но руководитель директивно предлагает включить видео, а это уже своего рода насилие. 

Сотрудников нужно к этому готовить, может быть, сопровождать шутками. Руководителю в онлайне следует быть более деликатным, внимательно слушать подчиненных, предвидеть уровень стресса, который они могут испытывать.

Неопределенность и нечеткие правила. Контроль и процесс постановки задач нужно сделать более четкими, чем в офлайне. Сотрудник, получая вводные, должен понимать, в какой момент и как будут контролировать его работу: с помощью отчетов, созвонов, переписки или пересылки файлов, документов в формате Гуглдокс. Тогда процесс будет прозрачным, а состояние неопределенности не снизит автоматически уровень активности сотрудника. Чем более очевидна, привычна и предсказуема система, тем выше вероятность, что персонал будет спокойно и хорошо работать. 

Отсутствие терпения у руководителя. При удаленном управлении важно запастись гораздо большим терпением, нежели в офлайне. Находясь рядом, мы многое решаем через энергетику, общее поле, а дистанционно какие-то аспекты становятся неочевидными. И подчас подчиненному нужно несколько раз подробно объяснять, что от него требуется. Поэтому терпение как компетенция для руководителя в новых условиях становится очень значимой. 

Отсутствие перерывов в работе. Дистанционный формат существенно увеличивает нагрузку: человек не видит границы между личным и рабочим, рабочий день увеличивается. А начало процесса выгорания часто остается незамеченным из-за онлайна. Длительная онлайн-работа, как и любая другая нагрузка, требует перерывов и определенных временных рамок.

Запомнить

• При удаленном режиме работы вопросы мотивации персонала требуют особого внимания.

• Для распределенной команды особенно эффективны четыре мотивирующих фактора: регулярность коммуникаций, погруженность в информационное поле, неформальные встречи, обратная связь и вовлечение в работу.

• Также можно отметить пять распространенных ошибок, которые совершают руководители: неправильно работают с тревожностью персонала; не уважают личное пространство; не устанавливают четких правил работы; у них нет терпения при постановке задач и они не заставляют работников делать перерывы и ограничивать продолжительность рабочего дня.

Человека с сильной психикой не всегда можно сразу распознать, однако именно слова, которые он произносит, и их соответствие делам являются самыми явными индикаторами ментального развития. Вот семь фраз, которые, по мнению психотерапевта Эми Морин, всегда говорят сильные люди:

1. Я подумаю, правильно ли это для меня

Независимо от того, получают ли они непрошеные советы от родственников или планируют свою программу самосовершенствования, ментально сильные люди не следуют слепо чужим советам. Они знают, что другие не должны определять их судьбу.

2. Мне нужно убедиться, что это соответствует моим ценностям

Всегда может возникнуть соблазн ухватиться за любую возможность, которая принесет больше денег, общественного признания или власти. Но сильные люди не стремятся раздувать свое эго. 

Прежде чем взять на себя ответственность или сделать серьезный шаг, они проверяют, действительно ли новые обстоятельства соответствуют их ценностям. Они хотят убедиться, что то, как они тратят свое время и энергию, действительно отражает их приоритеты.

3. Скажите мне больше

Люди с сильной психикой всегда готовы слушать. Вместо того чтобы опровергать собеседника, они просят продолжать говорить, чтобы лучше понять его взгляды. Они верят, что нужно слушать других людей и учиться у них.

Это не значит, что они не устанавливают границ в общении. Такие люди не терпят оскорблений, но охотно прислушиваются к уважительному разговору, даже если он не всегда приятен.

4. Это будет нелегко, но я все равно сделаю

Ментально развитые люди никогда не жалуются на трудности. Вместо того чтобы мечтать о легкой жизни, они вкладывают свою энергию и усилия в работу над сложными задачами. Они могут терпеть неудобства, готовы мириться с неуверенностью в себе, тревогой и потенциальными неудачами, которые возникают в процессе.

5. Извините

Самобичевание действует токсично, поэтому психически сильные люди не извиняются чрезмерно за все. Однако они берут на себя ответственность за свое поведение. Чтобы быстро извиниться от чистого сердца, а не из жалости, нужен сильный характер. Они приносят искренние извинения, когда сожалеют о своих действиях, и стараются загладить вину, если это возможно.

6. Нет, спасибо

У сильных людей не бывает внезапных приступов вины. Они также не поддаются давлению и готовы сказать «нет» тому, чего не хотят делать. Поэтому появляется больше времени и энергии на то, над чем они действительно хотят работать. Такие люди уверены в правильности своих решений и могут терпеть неудовольствие других.

7. Вот как я собираюсь исправиться

Они готовы признать, что не имеют ответов на все вопросы, и понимают, что ни в чем нет пределов совершенству, а неудачи — хороший учитель. Когда сильные люди терпят неудачу или ошибаются, они признают свои слабости и ищут способы исправить ситуацию.

Как развить свою ментальную «мускулатуру»

Очевидно, что само по себе повторение этих фраз не сделает вас психически сильным человеком. Чтобы развиваться, нужно внедрять позитивные изменения в свои мысли, чувства и поведение. Также важно отказаться от вредных привычек, которые лишают вас ментальной энергии. 

Благодаря самоотверженности и практике вы сможете подняться на новый психический уровень. И со временем язык, который вы используете, будет отражать вашу внутреннюю силу.

Бабушка моей знакомой, узнав, что та работает 10 лет в одной коммерческой компании, спросила: «А почему организация не дает тебе квартиру?». Она продолжает жить в советской реальности. 

Нас воспитывали родители и дедушки с бабушками, которые заложили определенные установки. Конечно, любой может столкнуться с бедностью по независящим от него причинам, но проведите самодиагностику: возможно, некоторые из этих установок мешают вам достичь финансового благополучия?

Установки, которые ведут к бедности

1. Жалость к себе

Вы жалуетесь, что жизнь не удалась, ваш муж не такой, как у подруги и не покупает вам машину, шубу, украшения. Жалеете себя, потому что родились женщиной и поэтому ваша судьба такая: тяжело идти по жизни, заработать большие деньги, приходится делать много работы по дому и дети на вас? Или у вас возникает чувство жалости к себе, потому что вы мужчина и нужно зарабатывать деньги, нести ответственность за себя и семью?

2. Скупость или жадность

Вы оглядываетесь по сторонам в поисках слова «акция», ищете в интернете выгодные предложения и распродажи, не хотите оплачивать ребенку достойное образование, ограничиваете денежные траты на ребенка и на себя. Все это говорит о том, что привычка бедного человека у вас уже сформирована и сидит настолько крепко, что только усердный труд поможет вам избавиться от нее.

3. Нелюбимые дела или нелюбимая работа

Каждый день вы встаете утром на работу с уже испорченным настроением. Вам не хочется радоваться новому дню, потому что вы идете на работу, где придется заниматься нелюбимым делом?

4. Успех = деньги

Так считают те, кто испытывает острую потребность в деньгах. Они измеряют успешность человека количеством денег. Доля истины в этом есть. Но только доля. 

Кстати, прочитайте статью о том, что является главным показателем успеха по мнению известного бизнес-эксперта Уоррена Баффета.

5. Расходы превышают ваши доходы

Если это про вас, и вы ничего с этим поделать не можете, то смело можете констатировать еще один признак бедности.

6. Все и сразу

У бедного человека совсем нет терпения в денежных делах. Такие люди заинтересованы в получении максимальной прибыли в короткий срок, поэтому рискуют заплатить больше, чем могут приобрести.

7. Жалобы на жизнь

Маленькая зарплата, нелюбимая работа, скупые клиенты, невнимательный начальник. А начинать изменения нужно с себя.

8. Постоянное сравнение

Вы постоянно сравниваете себя с людьми, которые добились большего. Сравнение хорошо только тогда, когда вы делаете выводы и стремитесь к новому уровню, а не тогда, когда приходите к мысли, что вы хуже других.

9. Богатство измеряется в деньгах

А как же внутренний мир, внешняя красота, любимый человек и дети, живые и здоровые родители. Неужели вам это уже не приносит счастья?

10. Абстрагирование от внешнего мира и от семьи

Если вы часто уходите в себя, пребываете в состоянии депрессии, уныния, и у вас нет желания близко общаться с родными людьми, то вы бедный человек. И бедный не только потому, что у вас нет денег, а потому что у вас есть семья, которой не дорожите и которую не цените. 

11. Нежелание учиться

Чтобы быть заметным на рынке труда в современном турбулентном мире, нужно развивать навык life long learning — способность постоянно учиться новому. Реальность такова, что теперь в течение карьеры человеку приходится освоить несколько смежных, или даже разных специальностей. Без этого нельзя рассчитывать на рост доходов и профессиональное развитие.

Если вы обнаружили у себя хотя бы несколько установок, значит, сделали первый шаг к изменению — осознали истоки своего поведения, которым они управляют. Дальше дело за вами. 

По данным аналитического центра Авито Работы, полученным в 2019 году во время исследования рынка труда в сфере массовых профессий, 62% россиян не говорят с руководителем о возможности улучшения условий труда перед уходом с работы, которая их не устраивает, а предпочитают молча увольняться. О том, какие еще ошибки допускают сотрудники компаний при увольнении, рассказала основательница и генеральный директор карьерной платформы Work It Daily Джей Ти О'Доннелл.

Как уйти с работы

Увольнение всегда связано со стрессом, и то, как вы уходите с работы, может сказаться на вашей карьере в будущем. Многие люди общаются и знают друг друга — что вы станете делать, если найдете работу своей мечты и вам понадобится рекомендация? Не важно, любили вы эту работу или нет, не сжигайте мосты при увольнении. Чтобы не было проблем в будущем, избегайте этих распространенных ошибок:

1. Отсутствие решительности

Некоторые работники используют увольнение как инструмент торга. К сожалению, это не всегда срабатывает. Любое усилие, которое вы предпринимаете, чтобы уйти с работы, говорит работодателю, что ваша вовлеченность снизилась. И даже если вам сделают встречное предложение, отношения никогда не станут прежними.

Подумайте хорошенько о причинах своего решения. Если повышение зарплаты или продвижение по карьерной лестнице могут убедить вас остаться, обсудите этот вопрос с боссом, прежде чем говорить об уходе. Но если вы действительно намерены уйти, делайте это решительно.

2. Коллеги узнают первыми

Трудно держать хорошие новости в секрете. Но если расскажете о решении уйти из компании своим коллегам раньше, чем руководителю, вы поставите себя в неловкое положение. Разговор с менеджером в первую очередь продемонстрирует ваше уважение и профессионализм. Заблаговременно уведомив работодателя, вы даете ему возможность подготовиться к вопросам сотрудников и решить, что делать дальше. 

3. Быстрое увольнение

В соответствии с нормами трудового законодательства работник должен уведомлять работодателя об уходе за две недели. Для руководителей компаний этот срок может быть увеличен до месяца. Это правило дает компании время для распределения обязанностей увольняющегося сотрудника.

Вы можете задержаться, чтобы доделать свои дела и обучить коллег. Покажите работодателю, что вы его уважаете и остаетесь профессионалом до последнего дня в организации. Ваше отношение и трудовую этику запомнят.

4. Пустая сеть контактов

Знакомства — ваш капитал. Важно, чтобы сеть контактов была актуальной и надежной. В день увольнения отправьте сообщение всей команде, включая непосредственного начальника и других руководителей. Напишите, какого профессионального роста вы достигли и почему цените время, проведенное с коллегами. 

Если эйчары пригласят вас на выходное интервью, дайте им конструктивную обратную связь, но постарайтесь избежать негатива — ваши ответы навсегда останутся в файле сотрудника компании и могут стать известны другим.

Напишите отзывы о ваших бывших коллегах (даже о руководителе) в соцсетях, например, в LinkedIn. Расскажите, как они помогли вам, что вас в них восхищает. За это они, скорее всего, помогут вам в будущем.

5. Хвастовство

Коллеги будут спрашивать о вашей новой работе. Расскажите, куда уходите и что будете делать, но не распространяйтесь о льготах и компенсациях и не говорите слишком восторженно о своем увольнении. Это может выглядеть как критика компании. Будьте скромны в ответах, на настойчивые вопросы просто улыбайтесь и говорите, что благодарны за время, проведенное вместе. 

6. Негативные отзывы о компании

Даже после увольнения не говорите ничего плохого о бывшем работодателе. Иногда хочется покритиковать руководство на встрече с бывшими коллегами — помните, ваши слова могут передать по назначению! Искушение сказать что-то негативное о прошлой компании может возникнуть и на новой работе. Если не можете сказать ничего хорошего, лучше вообще ничего не говорите. Иначе рискуете потерять репутацию, даже не освоившись на новом месте.

1. Джой

Дэвид О. Рассел, 2015

Рейтинг на «Кинопоиске»: 6.674

В основе фильма лежит реальная история девушки по имени Джой Мангано, которая придумала самоотжимающуюся швабру. Ее путь к успеху был долгим и сложным. Джой столкнулась с непониманием со стороны торговых сетей и предательством близких, но это не разрушило ее веру в себя. Она не опускала руки и была уверена в том, что все получится. Так и произошло.

Режиссер фильма показывает, как важно не отступать от своей мечты даже в самых сложных ситуациях и находить силы на новые свершения.

2. Стив Джобс

Дэнни Бойл, 2015

Рейтинг на «Кинопоиске»: 6.662

Фильм об основателе Apple с Майклом Фассбендером в главной роли. Джобсу удалось создать не просто компанию, а целую бизнес-религию. Он верил в свое дело, всегда шел до конца и стремился быть лучшим во всем. История Стива Джобса учит несмотря ни на что идти к своим целям и любой ценой добиваться результатов.

3. Социальная сеть

Дэвид Финчер, 2010

Рейтинг на «Кинопоиске»: 7.728

Рассказ о том, как несколько студентов Гарвардского университета создали самую успешную в мире социальную сеть Facebook. Всего за несколько лет эти молодые парни сумели стать мультимиллионерами, но при этом остались верны себе и своим принципам. Это кино учит оставаться собой в любой ситуации и не идти ни у кого на поводу.

4. Основатель

Джон Ли Хэнкок, 2016

Рейтинг на «Кинопоиске»: 7.228

Фильм основан на истории Рэя Крока, создателя империи McDonald's. В нем рассказывается, как обычный торговый агент встретил Мака и Дика Макдональдов и превратил их закусочную в международную сеть фастфуда.

Эта история заставляет задуматься о том, что добиваться больших успехов можно и в зрелом возрасте. Главное – не бояться ставить себе амбициозные цели и не сворачивать с пути.

5.Стажер

Нэнси Майерс, 2015

Рейтинг на «Кинопоиске»: 7.548

Герою Роберта Де Ниро не сидится на песни, и он решает пойти работать старшим стажером в интернет-магазин модной одежды. Он попадает в молодой коллектив, и сотрудники поначалу не понимают, как выстраивать с ним отношения. Но в итоге он становится незаменимым членом команды.

Фильм показывает, как можно создать комфортную атмосферу в коллективе, даже если между сотрудниками очень большая разница в возрасте.

6. Атлант расправил плечи

Пол Йоханнсон, 2011-2014

Рейтинг на «Кинопоиске»: 5.621

Фильм-трилогия о борьбе среднего и малого бизнеса с жестоким миром политики. Во всем мире к власти приходят социалисты, и главные герои пытаются сохранить бизнес в условиях резкой смены экономических устоев и перехода на плановую экономику.

Режиссер показывает обратную сторону множества бизнес-идей и заставляет задуматься, что всегда нужно действовать очень аккуратно и заранее продумывать каждый свой шаг.

7. Замерзшая из Майами

Йонас Элмер, 2008

Рейтинг на «Кинопоиске»: 6.130

Главную героиню играет Рене Зелвегер. Руководство отправляет бизнес-леди Люси Хилл сообщить работникам фабрики в Минессоте, что их будут сокращать. Однако она постепенно проникается к жителям маленького холодного городка и решает все изменить.

В этом фильме показаны типичные ошибки в отношениях между большими начальниками и их многочисленными подчиненными. Он учит правильно расставлять приоритеты и вместе находить выход из сложных ситуаций.

Советы Александра Высоцкого, эксперта по стратегическому планированию и разработке организующих схем, основателя консалтинговой компании «Visotsky Consulting».

Люди часто не могут найти общий язык. Один собеседник что-то доказывает, другой совершенно его не понимает или не обращает внимания на доводы. В бизнесе это приводит к конфликтам как между сотрудниками и партнерами, так и между представителями компании и подрядчиками. 

Рассматривая такую ситуацию со стороны, задаешься вопросом, в чем дело? Ведь обе стороны умные, классные и позитивные, а главное — нацеленные на получение результата. Уверен, причина в том, что они не следуют пяти простым правилам, о которых я расскажу в этой статье.

Подготовьтесь к встрече

Уважительно относитесь ко времени вашего собеседника. У вас будет всего час, а следующая встреча, возможно, никогда не состоится.

Заранее соберите данные, сформулируйте цель, подумайте, какие вопросы вам могут задать, подготовьте ответы. Можно отрепетировать, проговорить важные презентационные моменты. Обязательно подготовьте необходимые бумаги, чтобы из-за их отсутствия не ломался и не затягивался процесс переговоров.

Если хорошо подготовитесь, собеседники почувствуют вашу уверенность и с большим доверием отнесутся к предмету переговоров.

Договоритесь о цели

Начиная общение с новым партнером, следует еще «на берегу» установить цель: найти взаимовыгодные способы усиления обоих бизнесов. Или, если вы сотрудник, который хочет, например, обсудить с руководителем изменение системы заработной платы, цель можете определить так: увеличение производительности, улучшение условий сотрудничества.

Если вы проговариваете цель в самом начале, то в процессе общения будете на ней сфокусированы. Отличий и разногласий может быть множество, но именно четкий ориентир поможет достичь результатов.

Выслушайте партнера

Часто, обозначив цель общения, мы пытаемся сразу к ней перейти. А от собеседника ждем, только чтобы он молча согласился с нами. К сожалению, такой подход не работает.

Чтобы изменить точку зрения человека, нужно некоторое согласие. У собеседника должно возникнуть ощущение, что его понимают. Это произойдет, если вы внимательно и терпеливо его выслушаете. Вы должны понять его взгляд на проблему, задать дополнительные вопросы, если это необходимо.

Не торопитесь менять точку зрения собеседника, сначала постарайтесь понять ее. Тогда он ощутит, что вы действительно хотите договориться, почувствует заботу с вашей стороны. А это хороший капитал для продуктивного общения.

Предоставьте больше данных

Конечно, хочется сразу «выкатить» решение, но если вы, например, без предварительной подготовки предложите партнерам выйти на новый рынок, то спровоцируете только непонимание и нежелательные дискуссии. Чтобы вашу идею приняли, вы должны подкрепить ее множеством данных.

Это потребует домашней работы: собрать информацию, сделать сравнительный анализ. Зато вы сэкономите время на объяснении, а от этого зависит, поддержат вашу точку зрения или нет.

Проявите терпение

Вроде бы все идет хорошо: договорились о цели, вы внимательно выслушали собеседника, предоставили много данных. И ждете, что он примет решение прямо здесь и сейчас. Но по реакции оппонента непонятно, произвела ли ваша презентация на него впечатление.

Дело в том, что все люди думают с разной скоростью. Некоторые вообще считают, что решениям нужно «отстояться» несколько дней. Ваш визави может даже сначала не отреагировать на предложение, а потом перезвонит и скажет, что несколько дней только и думал о вашем проекте, находится под большим впечатлением, готов участвовать.

Если вам кажется, что человек ничего не понял, попробуйте снова пообщаться, предоставить дополнительные данные. Иногда нужно повторять одно и то же несколько раз, чтобы убедить оппонента.

Запомнить

• Всегда готовьтесь к общению: собирайте нужную информацию, репетируйте процесс переговоров.

• С самого начала договаривайтесь о цели общения.

• Слушайте собеседника, не спешите настаивать на своей точке зрения.

• Подкрепляйте переговоры данными.

• Проявляйте терпение, не ждите скорого ответа — дайте собеседнику возможность подумать над вашими предложениями.

О пользе привычек говорят ученые, бизнесмены и писатели: вместо эпизодических поступков или борьбы с мотивацией гораздо эффективнее будет выработать какую-то привычку, сделать ее чертой характера. Например, руководитель корпорации Alcoa Пол О’Нил сделал свою привычку контролировать безопасность частью организационной культуры и так повысил капитализацию бизнеса в пять раз. Основатель Apple Стив Джобс был последователем дзен-буддизма: говорят, что именно привычка ежедневно медитировать помогала ему принимать оригинальные решения и видеть мир под необычным ракурсом. А основатель Virgin Group Ричард Брэнсон всегда ужинает в компании — это помогает ему генерировать новые идеи.

Мы собрали в этой статье привычки успешных руководителей, которые помогут менеджеру или исполнителю стать лучше и эффективнее.

Требуйте от себя того же, что и от сотрудников

Максим Батырев в книге «45 татуировок менеджера» рассказал о менеджерах, которые требовали от коллектива не опаздывать даже на пять минут, хотя сами стабильно приходили на работу с задержкой в несколько часов. Коллектив их требования не воспринимал — люди брали пример с начальства, обращали внимание не на слова, а на поступки.

Исследование Microsoft подтверждает этот принцип — например, у менеджеров, которые сами много работают, сотрудники тоже остаются в офисе сверхурочно. Кроме того, у таких управленцев на 5% выше вовлеченность персонала.

Проанализируйте свой стиль руководства. Перед тем как требовать от сотрудников чего-то, убедитесь, что вы тоже соблюдаете правила.

Чаще встречайтесь с сотрудниками

Эксперты Microsoft сделали еще один вывод: руководителям нужно чаще встречаться со своей командой, общаться с подчиненными, демонстрировать свою причастность к делам коллектива. Сотрудники, которые редко видят своих менеджеров, в четыре раза чаще теряют интерес к работе и в два раза чаще плохо относятся к своим руководителям.

Заведите привычку общаться с подчиненными: проводите короткие встречи по утрам, а также дайте понять сотрудникам, что они всегда могут обратиться к вам с вопросом или просьбой.

Изучите принципы тайм-менеджмента

Эксперт по лидерству Элли Ньевес одной из ключевых привычек успешных руководителей называет умение эффективно использовать время. Менеджер должен понять, что этот ресурс ограничен, и им нужно управлять также, как бюджетом или командой.

Изучите популярные техники управления временем: ставьте измеримые цели, отказывайтесь от неважных и несрочных дел, делегируйте как можно больше незначительных задач. Когда работаете над чем-то, концентрируйтесь.

Читайте каждый день

Бизнес-лидеры всегда говорят о пользе чтения. Книги делают нас умнее, повышают ясность мышления, снижают стресс, увеличивают базу знаний, словарный запас, улучшают память, концентрацию, навыки письма. Необязательно читать только учебники или бизнес-литературу. Хорошая художественная литература не менее важна для развития.

Найдите лидера для себя

Настоящие лидеры преуспевают в своем деле, но одновременно они часто чрезмерно самокритичны. Им важно адекватно оценивать свои действия, понимать, к чему они идут. 

Для этого лидеру тоже нужен лидер. Выработайте привычку каждый день искать людей, на которых вы хотите быть похожи. Возможно, это будет ваш непосредственный руководитель. Или топ-менеджер какой-то крупной компании, ведущий активную публичную жизнь. Может быть, бизнесмен или духовный наставник?

Подумайте, как познакомиться с этим человеком, о чем вы бы хотели поговорить с ним, почему ему это должно быть интересно? Постарайтесь построить с ним адекватные, полезные для вас обоих отношения.

Начинайте день правильно

О важности утра часто говорят психологи: лучше избегать социальных сетей, а вместо этого провести время за медитацией или на пробежке. Эксперт Forbes Джина Лавери из Gina Lavery Inc рекомендует сделать утренний распорядок дня ритуалом:

• Медитируйте.

• Сделайте зарядку, физические упражнения.

• Практикуйте благодарность — подумайте, кому и за что вы можете сказать слова благодарности.

• Посвятите тому, что вам нравится, заботьтесь о себе.

Обучение как привычка

Автор книги о привычках богатых людей Томас Корли провел исследование и выяснил, что 88% богачей каждый день читают не менее получаса. Это подтверждает и так называемое правило пяти часов в неделю: Билл Гейтс, Марк Цукерберг, Джек Ма и многие другие бизнесмены и руководители учатся как минимум час в день по будням.

Создайте привычку учиться каждый день, для начала хотя бы по несколько минут. Например, можно посмотреть видеокурс по дороге на работу или послушать образовательный подкаст во время вечерней прогулки. Чтобы привычка сформировалась быстрее, выбирайте образовательные материалы на интересующие вас темы и преподавателей, которых интересно слушать.

Обучение помогает нам больше зарабатывать, снижает риск развития деменции и аналогичных заболеваний. Еще образование наполняет нас положительными эмоциями, и чем больше радости оно приносит, тем эффективнее мы усваиваем знания и развиваем навыки.

Несмотря на это, мы не всегда следуем концепции lifelong learning — «обучению длиною в жизнь». В этой статье читайте о способах преодоления прокрастинации и о том, как постепенно выработать привычку учиться каждый день.

Учитесь тому, что полезно на конкретном этапе карьеры

Преподаватель Русской Школы Управления Наталья Сторожева считает, что многие из нас психологически противопоставляют работу и учебу — якобы сначала нужно учиться, а потом работать. Если же человек уже работает, то и в обучении нет смысла — ведь работа уже есть. Конечно, это неэффективно, потому что действительность требует от нас подхода «обучение длиною в жизнь», lifelong learning. Только так мы можем оставаться конкурентоспособными на современном рынке труда.

Следовать концепции непрерывного обучения можно, выбрав эффективную образовательную стратегию.

• До 27 лет стоит активно наращивать так называемые hard skills, то есть основные профессиональные навыки, изучать методологии, внимательно оценивать опыт старших коллег и перенимать эффективные практики.

• Следующие 5—6 лет стоит переключиться на смежные навыки. Например, если вы врач с хорошим опытом, можно попробовать бизнес-образование — такое сочетание позволит вам претендовать на позицию руководителя частной клиники. Если вы руководитель продаж, попробуйте маркетинговые курсы — такое сочетание требуется на позиции коммерческого директора. Ищите сочетания навыков из смежных карьер, которые сделают из вас конкурентоспособного и уникального специалиста.

• Между 33 и 40 годами попробуйте развивать навыки управления персоналом, организаторские способности. Например, можно окончить HR-курсы или MBA — это поможет претендовать на позицию топ-менеджера: директора крупной компании или руководителя направления в корпорации.

• После 40 лет карьерные консультанты рекомендуют немного сбавить темп и попробовать что-то новое, не связанное с работой. Это помогает сбрасывать стресс от большой ответственности, активизировать творческий потенциал и находить креативные решения.

Сформулируйте ценность

Американский исследователь Ульрих Бозер в книге Learn Better утверждает, что в первую очередь нужно не искать какие-то инструменты для обучения, а конкретно сформулировать — зачем мы вообще хотим учиться. Нужно осознать, какую ценность мы видим в новых знаниях.

Это можно сделать так: любое обучение воспринимайте через несколько вопросов «Зачем?» или «Как?». Например, вы собираетесь пройти курс по переговорам. Понятно, что вроде бы это полезно для вашей карьеры, но «полезно» — формулировка абстрактная. Попробуйте задать себе цепочку вопросов:

• Зачем вам уметь вести переговоры? Чтобы выполнять свою работу лучше, добиваться выгодных условий в сделках.

• Как курс по переговорам поможет это сделать? Вы научитесь сохранять спокойствие, изучите разные техники, научитесь разбираться в людях и понимать их эмоции.

• Зачем все это? Обладая такими навыками, вы сможете не только проводить выгодные сделки, но и получите повышение, а значит, больше денег и лучшие условия работы. Это позволит проводить больше времени с семьей и проще удовлетворять свои финансовые потребности.

Значит, курс по переговорам вам не просто «полезен». Он нужен для получения конкретных навыков, для улучшения уровня жизни. Вот основная ценность обучения. Осознав это, тратить время на курс будет проще — теперь понимаете, зачем конкретно это делаете.

Ставьте таймер

Часто нам тяжело учиться из-за нехватки концентрации — информационный шум и привычка отвлекаться мешает нам сосредоточиться на освоении какого-то навыка хотя бы на 20—30 минут. Чтобы лучше концентрироваться, попробуйте метод Pomodoro — интенсивная работа в течение 25 минут и затем отдых 5—15 минут.

Логика такая: сосредоточиться и не отвлекаться в течение хотя бы часа тяжело, поэтому мы подсознательно боимся начинать и откладываем старт занятий. Найти же 25 минут проще, поэтому нам проще взяться за работу. Тем более что за этим коротким интервалом последует отдых.

После первого интервала мы понимаем, что учиться все-таки интересно, и решаем взять второй. Устать тоже не получается, ведь нужно обязательно отдыхать. Так, незаметно, мы привыкаем учиться постоянно.

Используйте обучение для нетворкинга

Постоянное обучение — это не просто новые знания и навыки. Оно пригодится и для полезных знакомств, ведь на курсах вы можете встретить единомышленников, людей, которые также заинтересованы в хорошей карьере или развитии своего бизнеса.

87% участников курса Mini MBA Русской Школы Управления устанавливают новые деловые связи еще во время обучения. И это не просто знакомства — так находят новых сотрудников, место работы или партнеров по бизнесу.

Регулярно занимайтесь спортом

Физическая активность улучшает концентрацию, повышает мотивацию и снижает уровень стресса — как раз то, что нужно для плодотворного обучения

Попробуйте встроить занятия спортом в привычный график. Вам не нужны какие-то достижения, достаточно выходить на пробежку перед работой или посещать бассейн в обеденный перерыв. Даже сотня прыжков во время паузы между совещаниями помогут улучшить концентрацию, лучше себя чувствовать и проще усваивать новые знания.

Наконец, если времени и сил на спорт нет, попробуйте хотя бы больше гулять. И такая активность, как показывают исследования, плодотворно влияет на наши когнитивные способности.

Составьте график занятий

Когда мы перегружены бесконечными потоками информации, любая когнитивная нагрузка вызывает стресс. Так и с обучением — у нас много дел на работе, мешают бесконечные списки задач, поэтому начать учиться сложно.

Чтобы снять с себя когнитивную нагрузку и необходимость принимать решения, спланируйте время на учебу заранее. Найдите хотя бы полчаса, но каждый день в одно и то же время. Если вам комфортно, вставайте на полчаса раньше. Или зайдите посмотреть вебинар в тихую кофейню после работы. Главное — каждый день в одно и то же время.

Важно заранее понять, чему и как вы будете учиться. Если у вас мало свободного времени, попробуйте формат видеокурсов — с ними вы заранее знаете, сколько точно длятся занятия и можете планировать свое время. Занятия можно разделять на части, трехчасовой вебинар необязательно смотреть за один раз, можно ставить его на паузу и возвращаться к лекции на следующий день.

Стоит позаботиться и о необходимых ресурсах. Например, если вы решили учиться по видео, заранее зарядите устройство для просмотра, проверьте стабильность интернета. Главное — планируйте так, чтобы в момент старта учебы не нужно было ничего выбирать и настраивать.

Отличия двух типов руководства проявляются во многих управленческих особенностях:

• Ждет план от своего руководителя и передает его вниз, подчиненным.
• Для выполнения задачи создает структуру из человеческих ресурсов.
• Создает систему мотивации на основе KPI.
• Работает в SPOD-мире (аббревиатура от простой, определенный, однозначный). Все правила, по которым он играет, понятны, прописаны и определены. 

• Задает направление, потому что нет вышестоящего руководителя или если считает, что реализация составленного плана не приведет к желаемой цели. Иногда хочет использовать принципиально новый подход для сохранения компании на плаву и развития. 
• Обеспечивает согласованность и плотно работает с людьми, поскольку при реализации новой стратегии не всегда понятно, какое подразделение и за что будет отвечать. 
• Обеспечивает приверженность выбранному направлению. В новом проекте не всегда есть ясность, как и кому будет выдано вознаграждение. При этом любая новая задача очень энергоемкая: сотрудники устают, выгорают, сомневаются, особенно когда сталкиваются со сложностями. Лидер вдохновляет и вселяет уверенность в правильности выбранного направления. 
• Особенно ценен в условиях неопределенности. Живет в VUCA-мире (аббревиатура от изменчивый, волатильный, непредсказуемый), где правила игры создаются прямо здесь и сейчас. 

При руководителе-менеджере в компании чаще всего есть директор по управлению человеческими ресурсами, который четко понимает, какой функционал должен быть у того или иного сотрудника. Для руководителя-лидера каждый человек и его вклад в общее дело важен, так как высока неопределенность новых стратегий и ошибка любого сотрудника скажется на результате. Конечно, лидер зависим от людей, но и они чувствуют индивидуальный подход.  

Если основная цель менеджерская (ее поставил руководитель, есть наработанные схемы реализации, она определена и ее выполнение можно разделить между конкретными подразделениями), то и управлять нужно соответственно. Если направление новое, то требуется лидерский подход. И у каждого руководителя есть оба вида целей, требующих разного подхода, вопрос лишь в их соотношении. Оценить его помогает матрица «Управленческий масштаб / зрелость».

Матрица управленческий масштаб / управленческая зрелость

Каждому руководителю периодически нужно оценивать соотношение между своим управленческим масштабом и управленческой зрелостью. Речь идет не о должности, не о ступени в иерархии компании, а о степени понимания работы, которую требуется выполнить. 

Управленческий масштаб

С точки зрения управленческого масштаба, управленец может находиться на определенной позиции: 

1. Исполнитель.

2. Руководитель начального звена, «бригадир».

3. Руководитель среднего звена.  

4. Первое лицо.

Исполнитель. Фактически являясь руководителем, имея в подчинении сотрудников, такой руководитель внутренне может мыслить как исполнитель. Он считает, что подчиненным ничего нельзя делегировать, они не только не помогают выполнить задачу, но и отвлекают его от эффективной самостоятельной работы. 

Бригадир. У есть персонал в подчинении, он сфокусирован на производительности: чтобы сотрудники выполнили в срок работу надлежащего качества. Он уверен, что в любой момент может заменить любого подчиненного и выполнить его задачи на таком же уровне или даже лучше. 

Руководитель среднего звена. Ключевое отличие этого управленческого масштаба — мышление показателями эффективности. 

Первое лицо. Его особенность — умение находить баланс между краткосрочными и долгосрочными целями. Руководитель тогда становится в управленческом масштабе «Первым лицом», когда может в каждый момент работы оценивать это соотношение. 

Управленческая зрелость

По уровню развития она может быть низкой, средней или высокой. 

1. Например, «Исполнитель» с низкой степень зрелости при получении новой задачи теряется и не может с ней справиться. Потому что для ее решения нужно взаимодействовать с другими людьми, собирать и анализировать новую информацию, а на это он неспособен.
   
   У «Исполнителя» со средней зрелостью новых задач будет 20%, а привычных — 80%.
   
   «Исполнитель» с высокой зрелостью не использует ресурсы других людей, считая, что все лежит на его плечах. Но он может решать новые задачи. 

2. «Бригадир» с низкой степенью зрелости считает, что его команда состоит из сильных и слабых помощников. И хотел бы побеждать (добиваться эффективности) с героями, желательно, похожими на него. Если же героев в команде мало, то вероятны сбои в работе.
   
   «Бригадир» среднего звена понимает, что нужно работать с командой, и может победить, если в коллективе 50% сильных подчиненных и лишь 50% — новички или неподготовленные.
   
   «Бригадир» с высокой степенью зрелости умело распределяет работу среди людей, знает, какого результата от них ждать, составляет планы обучения и развития подчиненных. У его команды довольно большой запас прочности с точки зрения выполнения новых задач. А если коллектив не успевает выполнить их в срок, он мотивирует подчиненных поработать сверхурочно. 

3. «Руководитель среднего звена» с низкой зрелостью понимает, что главное — сфокусироваться на ключевых показателях эффективности, но больше внимания уделяет подразделениям, которые ему понятны (возможно, из которых сам пришел).
   
   Руководитель средней зрелости ищет баланс, пытается сконцентрироваться на рабочих моментах, требующих улучшения, но не всегда действует оптимально.
   
   Руководитель с высокой зрелостью успешно делегирует свои полномочия сильным заместителям, подтягивает направления, которые требуют особого внимания. 

4. «Первое лицо» с низким уровнем зрелости постоянно меняет свое мнение, он нестабилен, концентрируется то на тактических, то на стратегических целях.
   
   Если ему удается найти баланс, достигает средней зрелости.
   
   Руководитель высокой степени зрелости может на любой вопрос дать взвешенный ответ, учитывающий оба вида целей. 

Каждому руководителю, определившему свои уровни, нужно ответить на вопрос: «На каком уровне управленческого масштаба и зрелости я должен находиться, чтобы с высокой степенью вероятности выполнить поставленную годовую задачу?». Как правило, между уровнем, на котором руководитель находится сегодня, и уровнем, которого ему нужно достичь, есть разрыв. Его и нужно преодолеть для достижения цели. Также нужно определить, как можно ликвидировать разрыв, какие действия в этом помогут. 

Многие компании уделяют внимание процессам адаптации персонала. По данным исследования Авито.Работа, система адаптации для новых сотрудников есть у 95% работодателей. В среднем процесс занимает 18 дней, причем чем крупнее компания, тем больше нужно времени. Основной формой адаптации выступает наставничество, вводные тренинги о компании, а также очные тренинги и бизнес-игры. 

Но далеко не всегда система адаптации в компании эффективна. Например, в одной проектной компании со стабильным коллективом, который работал вместе уже несколько лет, руководство решило «влить новую кровь», и принимать новичков. Как на это реагировали новички и старожилы? Компания была известной, и проблем в отборе достойных не было. Но через несколько лет менеджер по персоналу заметил такие тенденции:

• Новички приходили в компанию, наиболее опытные и активные сотрудники брали их «под крыло», учили и помогали им (правда, это наставничество было стихийным, без специальных регламентаций). 
• Новички успешно проходили испытательный срок. Но что странно — примерно через год большинство новичков покидало компанию, получив неплохую строчку в резюме и опыт работы. 

Получается, что компания является «кузницей кадров» для конкурентов. Менеджер по персоналу задумалась, в чем же ошибка? Давайте разберемся.

Карьерный путь

Какой мы хотим видеть жизнь работника в компании? После процедуры подбора следует выход на работу. Потом начинается период адаптации и испытательный срок около 3 мес. Через год работник получит статус старожила, а далее он должен расти и развиваться. 

Для снижения текучести персонала эйчары используют процедуры адаптации: длительное и тщательное наставничество (для молодых), баддинг (помощь в ориентации), кураторство (готовность помочь в сложной ситуации), коучинг (наставление руководителей). Адаптация необходима разным категориям работников, поэтому и системы наставничества могут быть разными.

Карьерный путь сотрудника

Для бывших студентов, которые впервые приходят на работу — длительное наставничество, для работников с опытом до трех лет — определенный срок наставничества, а далее кураторство. Для сотрудников со стажем работы свыше 3 лет больше подходит баддинг на первое время и кураторство впоследствии.

На каком этапе система адаптации персонала дает сбой

Что же получилось в этой компании, на каком этапе система работы с персоналом дала сбой? Работники успешно проходят испытательный срок, значит, ступени «подбор» и «начальная адаптация» функционируют нормально. Согласно философскому закону перехода количественных изменений в качественные, навыки (профессиональные, социальные, физические), наработанные работником на ступени «дальнейшая адаптация», должны повлечь за собой качественный скачок — работник должен перестать быть новичком и перейти в разряд старожилов. Но как раз этого количественного скачка и не происходит — работники увольняются. Почему?

Очевидно, что наставничество в компании имеется, но система наставничества не продумана, отсутствует целенаправленное обучение наставников. Возможно, качество такого наставничества не самое лучшее. Просто самые опытные и активные брали новичков «под крыло». 

Вероятно, новичкам со временем (как раз к окончанию «младенческого периода») надоедало быть «под крылом» и хотелось самим принимать решения и руководить проектами. Ведь компания отбирала самых достойных — скорее всего, это уже были работники с опытом работы от 3 лет, и им требовалась лишь помощь в ориентации и некоторое кураторство при сложных случаях, а не длительное наставничество.

У новичков, несмотря на хорошую зарплату и социальный статус, оставалась неудовлетворенной одна из основных потребностей — чувство собственной значимости. Очевидно, что они стремились к самостоятельности, а не хотели оставаться опекаемым.

Исправляем ошибки в системе наставничества

Какие ошибки допускали наставники в этой ситуации? Если в начале карьерного пути опека наставника должна быть максимальной, то к концу первого года работы ее нужно свести к нулю. Правило адаптации новичков сводится к высказыванию М.Монтессори: «Помоги мне сделать это самому». Так как система наставничества в компании не была регламентирована, наставники непроизвольно, в силу инерции продолжали опекать уже вполне самостоятельных работников, вызывая этим их недовольство. 

Решить эту проблему можно так:

1. Закрепить документально систему наставничества, в том числе план наставничества с постепенным снижением степени участия наставника. 
2. Описать процедуры выбора наставников, ведь далеко не всем удается деликатно направлять подопечного, а не самоутверждаться за его счет. 
3. Описать способы мотивации наставников.
4. Ввести обучение наставников с акцентом на самостоятельности подопечного.

Система наставничества вместе с системой обучения наставников должны быть согласованы с системой подбора и адаптации новичков, ведь они находятся в неразрывном единстве с ней. Только в этом случае, на наш взгляд, ситуация в компании может измениться к лучшему.

Неудачи — обычная часть работы и жизни. Давайте посмотрим правде в глаза: вы, вероятно, будете сталкиваться с ними на протяжении всей своей карьеры. Неудачи не делают различий между лучшими членами команды, генеральными директорами или новичками в компании, они преследуют всех. 

Правда в том, что рано или поздно вам придется исправлять свои ошибки и решать проблемы на лету. Некоторые неудачи будут незначительными и просто заставят вас поработать допоздна, а другие окажут глубокое влияние на профессиональную и личную жизнь. Читайте пять советов от экспертов технологической медиакомпании TNW, которые помогут справиться с неудачами.

1. Посмотрите правде в глаза

Будьте честными перед собой: если проблема существует, определите и признайте ее. Часто хочется отмахнуться от неприятных мыслей, но это лишь усугубит ситуацию. Чем быстрее вы осознаете угрозу, тем легче будет с ней справиться.

Например, недавно вы поняли, что не сможете вовремя доставить заказ своему клиенту. Не игнорируйте проблему, решайте ее сразу: поговорите с теми, от кого зависит доставка, попробуйте найти выход, а затем сообщите об этом клиенту. Таким образом, даже если вы не уложитесь в срок, клиент будет знать, что вы за него боролись.

2. Помните, что неудачи — это не навсегда

Неудачи становятся причиной сильного стресса. И хотя может показаться, что мир рухнул, не забывайте — это еще не конец света. Со временем вы поймете, что на самом деле все было не так уж и важно, как вы думали. В следующий раз, когда окажетесь в сложной ситуации, помните, что все наладится.

3. Неудачи на работе не делают вас неудачником

Неудача на работе не делает вас неудачником. На самом деле это просто часть нашей жизни. Примите проблему и смиритесь с ней. Измените свой взгляд на вещи: не подавляйте себя и не зацикливайтесь на том, что вы не можете контролировать.

Что бы ни случилось, помните: неудача на работе не определяет, кто вы или кем вы станете в будущем. Все совершают ошибки, и важно то, как вы учитесь на них и какие выводы делаете.

4. Не бойтесь просить помощи

Если вы действительно застряли при выполнении рабочей задачи, попросите помощи у коллег. Объясните им, в чем проблема и с какими трудностями вы столкнулись. Будьте откровенны, не бойтесь признать свою неспособность справиться в одиночку — никто не ожидает, что вы будете сверхчеловеком, поэтому не требуйте этого и сами от себя.

5. Двигайтесь дальше

Не стоит снова и снова обдумывать, как нужно было поступить в той ситуации. Что сделано, то сделано. Конечно, вы должны учиться на своем и чужом опыте и ошибках, однако не менее важно продолжать двигаться дальше. Как только решите проблему и переключите свое внимание на другой проект, новые цели дадут вам свежую перспективу и необходимую дозу энтузиазма. Вы будете гораздо более мотивированы и слишком заняты, чтобы думать о прошлых неудачах.

Запомнить

• Неудачи — обычная часть нашей жизни и работы.
• Ошибки совершают все: опытные сотрудники и новички. Поэтому важно уметь быстро находить выход из ситуации.
• Чтобы справиться с неудачей на работе, нужно признать наличие проблемы.
• Помните, что рано или поздно все решится, а неудача сама по себе не сделает вас неудачником.
• Не бойтесь просить помощи у коллег. Будьте с ним откровенны.
• Двигайтесь дальше, не зацикливайтесь на прошлых неудачах.

Часто менеджеры ожидают, что смогут быстро сформировать рабочую команду. Однако ее становление и развитие проходит через несколько стадий, о которых нужно знать, создавая свою команду мечты:

1. Создание — старт работы.

2. Притирка — начало конфликтов.

3. Рассвет — образование команды.

4. Полноценная работа.

Создание команды

На этапе появления команды происходит распределение ролей, уточнение организационных и рабочих задач. Часто этот период длится от нескольких месяцев до полугода. Если в момент становления состав команды будет меняться, то начальный период может затянуться. В этом случае наладить взаимодействия между участниками станет сложнее.

Что делать менеджеру

Притирка

Во время притирки некоторые члены команды поймут, что неправильно представляли свои задачи и процесс работы. Начнется конкуренция, в коллективе могут появиться первые неформальные группы.

Что делать менеджеру

Рассвет команды

Для этого периода характерна нормализация отношений внутри коллектива. Все роли распределены, задачи понятны. Люди начинают видеть первые результаты совместных действий, уважительно относятся к мнению своих коллег.

Что делать менеджеру

Доверяйте подчиненным, но не забывайте о контроле. Если в коллективе образовались деструктивные неформальные группы, вам придется принять участие и победить в офисной войне. Ваша задача — перевести команду на этап полноценной работы.

Полноценная работа

Что делать менеджеру

Управляйте процессом, решайте стратегические задачи: подумайте, как повысить эффективность без вреда для проекта. 

Драйверы эффективности команды

Эффективность команды зависит от множества факторов. Отметим важные:

1. Рекрутинг. Основа команды — люди, их профессионализм является основой любого бизнеса. Правильный подбор сотрудников на начальном этапе позволит избежать многих проблем в дальнейшем.

2. Управление процессами. Задача менеджера — не оставлять их на самотек. Смотрите подробнее о процессном управлении компанией в нашем видео:
   

3. Мотивация персонала. С ней нужно работать, чтобы повысить производительность коллектива. Мотиваторы у разных работников отличаются, поэтому менеджер должен понимать потребности всех подчиненных. Работник будет эффективным только если заполнить его базовые потребности.

4. Роли в команде. Важна правильная расстановка ролей и отсутствие нездоровой конкуренции. Нельзя допускать затяжного противостояния неформальных групп в коллективе.

5. Общие цели и результаты. Сотрудники должны понимать, куда движется компания, видеть результаты своей и командной работы, получать заслуженные поощрения.

Условия формирования эффективной команды

• Постоянный состав команды, низкая текучесть персонала. 
• Обсуждение задач и целей.
• Понимание значимости командных результатов и совместной работы. 
• Совместное решение рабочих проблем. 
• Наличие и поддержание корпоративных ценностей.

Запомнить

• Все команды проходят четыре этапа формирования: создание, притирка, рассвет, выход на полноценную работу.
• Каждый этап имеет особенности и требует от руководителя определенных действий.
• Основные драйверы эффективности команды — рекрутинг, управление процессами, мотивация, распределение ролей и понимание общих целей и задач.
• Чтобы сформировать команду мечты, руководителю нужно не только отслеживать драйверы, но и знать условия создания эффективного коллектива.

Самомотивация и мотивация персонала — ключевые навыки для организации эффективной работы. Они требуют деликатного баланса коммуникации, структуры и стимулов. Приводим несколько советов, как повысить мотивацию персонала и увеличить отдачу от труда подчиненных.

Как повысить мотивацию

1. Никогда не угрожайте. Угрозы вызывают сопротивление и обращают людей против вас. Сотрудники просто должны знать, что они отвечают за выполнение задачи. Понимание ответственности — хорошее подспорье для самомотивации.

2. Поощряйте. Заслуженное вознаграждение увеличивает мотивацию и повышает продуктивность. Поощрения могут быть разовыми и регулярными. Чтобы наладить систему поощрений, не нужно увеличивать бюджет — можно использовать нематериальные способы: публично похвалить сотрудника, пригласить его принять участие в значимом рабочем совещании, дать выходной или перевести на частично удаленную работу (например, сделать один рабочий день в неделю — из дома).

3. Дайте возможность зарабатывать больше для себя, зарабатывая больше для вас. Помните о материальной сторона мотивации. 

4. Составляйте подробные инструкции. Если вы хотите получить конкретный результат, давайте конкретные указания. Люди работают лучше, когда точно знают, что от них требуется.

5. Ставьте краткосрочные и долгосрочные цели. Планируйте работу подчиненных. Используйте как краткосрочные, так и долгосрочные цели для руководства рабочим процессом и создания общего видения целей.

6. Будьте искренним и доброжелательным, побудите людей перейти на вашу сторону, и они захотят помочь вам.

7. Следите за соблюдением сроков. Разбивайте процесс выполнения задачи на итерации с четкими сроками и следите за их выполнением.

8. Создайте в коллективе атмосферу товарищества и развивайте командный дух. Люди работают более эффективно, когда чувствуют себя частью группы. Они помнят об ответственности за общий результат и не хотят подводить коллег. 

9. Признавайте достижения — и малые, и большие. Подчиненные работают лучше, если видят, что руководитель не игнорирует их работу, видит и оценивает результаты по заслугам. 

10. Искренне интересуйтесь подчиненными. Вы должны понимать, что ими движет и что им нужно. Понимая это, вы сможете сделать их счастливыми и продуктивными.

11. Сосредоточьтесь на результатах, а не на тотальном контроле. Никто не любит работать, когда кто-то стоит за их спиной. Делайте акцент на результатах, дайте людям понять, чего вы хотите, и позвольте им выполнять задачу самостоятельно.

12. Доверяйте и уважайте сотрудников — они этого заслуживают.

13. Ставьте перед ними сложные задачи — люди счастливы, когда преодолевают трудности на пути к цели. Дайте им возможность решать новые и сложные проблемы.

14. Поддерживайте творческий подход — не ждите, что они сделают все по-вашему. Дайте подчиненным возможность проявлять инициативу.

15. Критикуйте конструктивно. Люди не всегда видят собственные ошибки. Указывая на них, будьте справедливы и выдержаны. Дайте совет, как их исправить. 

16. Улучшайте — не позволяйте людям застаиваться. Всякий раз, когда кто-то делает успехи, поднимайте планку задач для него чуть выше.

17. Создайте условия для работы с удовольствием. Сотрудники должны получать удовольствие и удовлетворение от труда. Позитивная атмосфера в коллективе приведет к лучшим результатам.

18. Не обманывайте. Любая работа должна быть оплачена в полном объеме. Подчиненные должны знать, что напряженный труд окупится.

19. Будьте открыты к общению. Благодаря этому вы будете знать о проблемах в коллективе заранее и сможете решить их до возникновения серьезных споров.

20. Вносите разнообразие в труд подчиненных. Не просите людей выполнять одни и те же скучные задачи. Разнообразная работа повышает энтузиазм и развивает людей.

Выводы

• Чтобы добиться от подчиненных продуктивности, нужно уметь их мотивировать.

   

• Система мотивации в компании устроена сложно. Она требует от руководителя знаний человеческой природы, самоконтроля и максимальной вовлеченности в процесс. 

   

• Люди лучше работают в атмосфере товарищества и доброжелательности. 

   

• Они ждут от руководителя только конструктивной критики, справедливых похвал и хотят, чтобы их работу замечали.

   

• Искренность и уважительное отношение — залог успеха.

Основные тезисы прямого эфира с преподавателем Русской Школы Управления Юрием Бастриковым.

Любые события, которые происходят в жизни, сопровождаются той или иной степенью возбуждения. Оно становится стимулом для совершения поступков, но иногда, когда возбуждение внезапно прерывается, накопленная, но не выплеснутая энергия оказывает сильное влияние на психику.

Ганс Селье обнаружил, что подобные состояния могут, как развивать человека, помогают ему двигаться вперед, так и наоборот, влияют негативно и становятся причиной потери эффективности. Он назвал это состояние стрессом, а также ввел понятие эустресса.

Эустресс — состояние напряжения, возбуждения или тревоги, с которым можно справиться. Например, перед сдачей важного экзамена мы часто плохо спим ночью, но потом, когда все прошло успешно, наше состояние заметно улучшается. Этот стресс был здоровым и развивающим.

Стресс. Некоторые люди, в силу личных особенностей, воспринимают такое напряжение гипертрофированно. Они не могут с ним справиться, тревожаться, впадают в депрессию, проваливают экзамены и качество их жизни заметно ухудшается. 

Тревога и стресс на работе

Тревога — это эмоция, которая выражает ощущение неопределенности, ожидание негативных событий, трудноопределимые предчувствия. Причины тревоги часто трудно осознать. В норме она оберегает и мобилизует психику, находясь в рамках эустресса. 

Тревога может быть вызвана как выдуманными, так и реальными обстоятельствами. В организационной среде тревогу и волнение может испытывать сотрудник, который получил новое сложное задание. Он беспокоится, хватит ли ему времени, опыта и способностей, чтобы выполнить указание руководителя. Если работник чувствует, что среда внутри организации безопасна, ресурсов хватает, а коллеги и менеджмент готовы прийти на помощь, его тревога будет переживаемой. Он с ней справится, сделает что-то полезное для компании и отпразднует успешное завершение работы над проектом. 

В противном случае, если условий для работы нет, тревога окажется слишком сильной, возникнут физиологические проявления стресса: бессонница, навязчивые мысли, снижение жизненного тонуса и депрессивные состояния. Сотрудник будет постоянно думать, что не может справиться с задачей. Вместо продуктивного движения вперед и борьбы со сложностями, он станет прогнозировать свой профессиональный крах. Так он рискует столкнуться с феноменом самоисполняющихся пророчеств, когда прогнозирование неудачи ведет к неудаче в реальности. Он сам организует провал, давая себе соответствующие установки. 

Большое влияние на состояние сотрудников оказывает корпоративное окружение: руководство, команда, подчиненные, которые не помогают или даже активно мешают в достижении целей. В токсичной, недружелюбной среде человек сталкивается с истинным стрессом, начинает переживать, а его отношения с близкими и жизненный тонус ухудшаются.

Негативный настрой персонала

Ситуация, в которой руководитель не разъясняет поставленную задачу, а сотрудники не задают вопросов, потому что боятся его недовольства, может стать причиной негативного настроя персонала. Возникает порочный круг: чем меньше подчиненные задают вопросов, тем они хуже понимают, чего хочет начальство. Чем хуже понимают, тем больше делают ошибок, из-за которых растет недовольство руководителя, что, в свою очередь, мешает работникам задавать вопросы. 

В итоге персонал испытывает профессиональное выгорание и увольняется, а компания остается без квалифицированных сотрудников и вынуждена тратить ресурсы на обучение новых.

Как справиться с тревогой и стрессом

Проанализируйте свое состояние или реакции подчиненных:

1. Аудит событий: что происходит вокруг вас и с вами? Например, раньше вы успевали сделать все рабочие дела до конца недели, уходили на выходные без «хвостов», по вечерам могли позволить себе почитать книгу, поиграть с детьми и прогуляться, поужинать с семьей и посмотреть сериал, а сейчас на это нет сил, ужины проходят в молчании. Вы могли мило поболтать с коллегами в чайной, были доброжелательным, люди проявляли к вам свое расположение и реагировали позитивно, но теперь все изменилось.

2. Что происходит с вашим телом? Тело — хороший индикатор состояния, любая эмоция должна быть каким-то образом реализована: словами или действием. В противном случае могут возникнуть психосоматические заболевания. Проанализируйте, как быстро вы устаете, ощущаете ли спазмы, затруднения с дыханием, насколько тяжело встаете по утрам.

3. Что вы думаете по этому поводу? Осмыслите происходящее, когда обнаружите негативную реальность вокруг и осознаете, что с вашим телом что-то происходит. Например, подумайте, что плохо справляетесь со своей работой, испытываете большое напряжение и вам тяжело.

4. Что вы чувствуете? Скажите себе, что чувствуете усталость, раздражение, злость и напряжение. Постарайтесь дифференцировать ощущения.

Средство от тревоги

Для преодоления стресса и тревожных состояний используйте методику «Три орешка для Золушки»:

1. Расслабление вместо сжатия. Если вы напряжете тело, то почувствуете сжатие и затруднение дыхания. Тревога также часто связана с нарушением объемов вдоха и выдоха, что приводит к нарушению мозгового кровоснабжения и нехватке кислорода. Чтобы справиться с тревогой, напрягайте и расслабляйте мышцы (следите за артериальным давлением во время упражнений) и делайте дыхательные упражнения: 10 глубоких вдохов и медленных выдохов.

2. Исследование рисков — здоровая паранойя. Попытайтесь четко и трезво оценивать окружающую среду. Например, если руководитель ставит сложную задачу, но не дает дополнительных вводных, спросите, какого результата он ждет, как бы он хотел, чтобы вы выполнили поручение. Задавайте разумные вопросы, это станет своего рода тестом на разумность начальника, потому что разъяснение задания входит в его обязанность.
   Исследуйте поставленную задачу с разных сторон, оцените, какие позитивные последствия у ее выполнения, что может помешать сделать работу, какие ресурсы и инструменты у вас есть.

3. Стратегия краба — отбрасывание лишнего. Нассим Талеб в своей книге «Антихрупкость. Как извлечь выгоду из хаоса» говорит о хрупких структурах, которые, будучи жесткими и с виду устойчивыми, плохо адаптируются к изменениям окружающей среды. В современных условиях актуальным становится упругость, которая позволяет быстро меняться и подстраиваться под ситуацию. Будьте адаптивными, отбрасывайте вредное — то, что не меняется и тормозит ваше развитие. Периодически, как краб, заменяйте свою хитиновую оболочку новой.

Будьте более внимательными к тому, что происходит с вами и вашими сотрудниками. Не пропускайте малозаметные симптомы тревоги и стресса. Определите, что в вашей работе или работе вашей команды устарело, какой «хитиновый панцирь» пора сбрасывать, чтобы стать гибким и отвечать на вызовы окружающей среды.

Если у вас нет регламентов для удаленной работы, то разрабатывать их уже поздно. Но можно просто повысить привлекательность дистанционной занятости и для сотрудников, и для компании. О мерах поддержки персонала на удаленке — в статье экспертов Gartner.

1. Ищите тревожные признаки

Будьте в курсе проблем сотрудников: чтобы не пропустить первые тревожные признаки, беседуйте с ними и наблюдайте за поведением. Работники должны знать, что вы позаботитесь о них и окажете поддержку в трудную минуту. Подготовьте рекомендации для непосредственных руководителей, как разговаривать с подчиненными на чувствительные темы, связанные с пандемией: об альтернативных моделях работы, гарантиях занятости, перспективах, напряженности на рабочих местах.

2. Обеспечьте персонал всем необходимым

У сотрудников должно быть все, что нужно для плодотворной работы. Кому-то может потребоваться больше, чем просто телефон и ноутбук. Например, если сотрудникам нужно посещать виртуальные собрания, убедитесь, что у них есть камеры, дающие картинку нормального качества. 

Некоторым виртуальные коммуникации могут доставлять неудобство, влиять на производительность труда. Проведите коучинг, научите персонал решать проблемы онлайн-коммуникаций: например, если рабочий вопрос не решается в переписке,  разговор нужно перевести в виртуальную встречу и добиться своего.

3. Поощряйте диалог

Диалог менеджеров и сотрудников и понимание задач — залог успеха. Общение с руководителями и коллегами обеспечивает персонал нужной информацией, помогает выразить и отработать негативные эмоции.

4. Доверяйте сотрудникам

Лучшее, что вы можете сделать сейчас как менеджер, — это полностью довериться своим сотрудникам. Они все сделают правильно — просто поддержите их.

Не занимайтесь микроменеджментом, несмотря на то, что потеряли персонал из вида в связи с удаленкой. Тотальный контроль будет только отвлекать сотрудников. Не зацикливайтесь на предполагаемых проблемах производительности —  у вас будет много времени все наладить, как только пройдет пик кризиса.

5. Укрепляйте организационные ценности

Многие компании потратили последние пару лет на создание корпоративной культуры и ценностей. Обязательно укрепляйте эти ценности, покажите, что намерены заботиться о людях и дальше. Моделируйте правильное поведение — в периоды неопределенности количество неправомерных действий сотрудников увеличивается на треть. Напомните персоналу, что нужно сообщать о нарушениях, и о карательных мерах, которые предусмотрены для нарушителей. Это даст чувство психологической безопасности.

6. Ставьте цели

Кризис порождает неуверенность, сотрудники расфокусируются и не знают, что делать в первую очередь. Расскажите о целях компании — понимание, что работа способствует их достижению, станет мощным драйвером вовлеченности. Персонал, который уверен в важности своей работы для успеха организации, меньше беспокоится о посторонних вещах.

7. Сосредоточьтесь на результатах

В новом рабочем ландшафте сотрудники перемежают рабочие обязательства с домашними заботами. Позвольте им работать так, как удобно, откажитесь от строгого графика. Гибко планируйте совместную работу в удобное для вас время и по возможности используйте виртуальные инструменты. Дайте команде выполнять задания по-своему. Перестаньте обращать внимание на процесс — уделяйте больше внимания тому, что делается. Команда должна знать, что вы хотите, чтобы она достигла.

8. Признавайте заслуги

Спрашивайте сотрудников онлайн, какие сложности в работе они преодолели, как коллеги помогли им. Так вы определите, за что и кому высказать признательность, кого поблагодарить и какими достижениями команд поделиться со всем коллективом.

9. Поощряйте инновации

Во время перемен люди боятся пробовать что-то новое. Но именно сейчас инновационность и способность рисковать становятся еще более важными для вовлечения сотрудников и успеха организации. Подчеркивайте важность постепенного внедрения инноваций и совершенствования процессов, даже если вы столкнулись с нехваткой средств из-за кризиса. 

Обеспечьте возможности для внедрения и гарантируйте безопасность в случае неудачи — работники не должны бояться рисковать. Приложите все усилия, чтобы подчеркнуть ценность продолжения сотрудниками масштабирования своей деятельности, и убедитесь, что любые риски являются оправданными.

Тема баланса работы и личной жизни многие годы доминировала в дискуссиях о карьере, особенно среди работающих родителей. Все привыкли к тому, что за этой концепцией стоит некая цель, которую нужно достичь. Якобы как только баланс будет достигнут, вы станете на сто процентов успешными в жизни. Но так ли это на самом деле? И что в принципе представляет собой баланс работы и личной жизни, о котором постоянно говорят и работодатели, и сами работники?

Что изменилось в концепции work-life balance с 2019 года

С возникновением пандемии COVID-19 в трудовой жизни людей произошли серьезные изменения. Многие работодатели в период локдауна были вынуждены перевести сотрудников на удаленный режим работы. Часть компаний так и продолжила функционировать в этом формате, лишь время от времени собирая сотрудников в офисе.

Именно в пандемию, когда многим пришлось обустраивать офис на дому, проблема баланса стала особенно острой. Многим оказалось нелегко установить барьер между деловой и личной жизнью.

Своевременным оказался Федеральный закон от 08.12.2020 № 407-ФЗ, который вступил в силу с 2021 года. Он закрепил формат удаленной работы, ввел в Трудовой кодекс порядок взаимодействия дистанционного работника и работодателя и определил особенности режима рабочего времени и времени отдыха на дистанционке. В законе предусмотрен в том числе и временный перевод на удаленный режим по инициативе работодателя, который обусловлен наличием особых обстоятельств, в частности, эпидемией.

Теперь, если в трудовом договоре, допсоглашении к нему или локальном нормативном акте работодатель не прописывает режим работы, то сотрудник вправе установить его самостоятельно.

В 2020 году Superjob попытался выяснить, какому проценту россиян все же удалось достичь баланса работы и личной жизни. Оказалось, что соединить и то и другое смогли только 48% респондентов. Чаще всего это получается сделать юристам и бухгалтерам, реже — PR-менеджерам и руководителям. Так в чем же проблема?

Баланс работы и личной жизни — не цель

В результате совместного исследования ученые из Франции и Великобритании пришли к выводу, что баланс рабочего и личного нужно воспринимать не как некую цель, а как цикл. Это особая работа над собой и своим отношением к задачам.

В 2020 году ученые опросили 80 сотрудников двух лондонских компаний — равное количество мужчин и женщин в возрасте от 30 до 50 лет, руководителей среднего или высшего звена. У всех участников был как минимум один ребенок.

Казалось бы, респондентов объединяло много общего, но по некоторым вопросам их мнения расходились. Около 30% мужчин и 50% женщин заявили, что сопротивлялись дополнительной работе. Между тем все остальные работали сверхурочно, они считали, что так должны поступать настоящие профессионалы.

Эксперты определили пять способов, которые использовали в своей жизни респонденты, которые достигли баланса:

1. Они регулярно предпринимали шаги для корректировки задач, стоящих на их пути к балансу. То есть в определенный момент они «отключали» такие установки, как «я профессионал, поэтому должен постоянно работать». При этом пытались выяснить, что в настоящее время вызывает у них стресс.

2. После определения причины они концентрировали внимание на своих эмоциях. Пытались выяснить, что они чувствовали: гнев, печаль, возбуждение.

3. Они меняли приоритеты, задавая вопрос: «Действительно ли стоит пожертвовать личным временем ради сверхурочной работы?».

4. Они пытались найти альтернативные варианты. Что можно изменить в рабочих процессах с учетом новых приоритетов?

5. Они вносили изменения. Например, просили своего руководителя о более гибких подходах в работе или решали не браться за каждый новый проект.

Этот алгоритм способен применять каждый, уверены эксперты. Следование пяти этапам и постоянная самопроверка помогают изменить профессиональную жизнь и приспособить ее к личной. «Осведомленность о своем эмоциональном состоянии необходима для определения изменений, которые вы хотите внести в свою работу и в свою жизнь», — отмечается в исследовании.

Интеграция работы и личной жизни вместо баланса

Некоторые эксперты вообще считают, что на фоне развития технологий и усиления нашей зависимости от них четко разделять работу и дом становится невозможно. Поэтому стремиться к балансу не имеет смысла. Фактически лишь единицы полностью отключаются от интернета, когда возвращаются домой или уходят в отпуск, в результате чего обязанности, связанные с работой, регулярно перетекают в личную жизнь.

Сегодня эксперты всерьез говорят о том, что нужно постепенно адаптироваться к интеграции работы и личной жизни. То есть привыкать к объединению личного и рабочего. Эти две области скорее должны дополнять друг друга, а не конкурировать, как раньше.

Эта идея может казаться экзотической, но в такой интеграции есть ощутимые преимущества.

• Возможность уделять время и внимание всем сферам жизни, не жертвуя одним ради другого.

• Восприятие реальности как таковой. Если разделение работы и личной жизни становится целью, то любое нарушение баланса сильно влияет на настроение.

• Новый взгляд на работу. Интеграция работы и личной жизни может сделать повседневную жизнь менее однообразной. Вместо того чтобы считать часы до момента, когда вы снова уделите время семье, можно работать из дома и одновременно наслаждаться присутствием близких.

• Хороший способ эффективно расставить приоритеты. Смешивая рабочие и домашние обязанности, можно управлять задачами в соответствии с индивидуальными потребностями. Например, вы можете по утрам работать, затем посещать тренажерный зал, снова возвращаться к рабочим делам, после чего готовить ужин для семьи, а затем завершать задачи.

Примеры интеграции работы и личной жизни

Объединение рабочего и личного происходит по-разному. Даже такую ситуацию, как посещение офиса вместе с питомцем, тоже можно рассматривать как интеграцию. Например, несколько лет назад компания PURINA запустила инициативу «Домашние животные на рабочем месте».

Другие примеры интеграции:

• Вы уходите с работы раньше, но на электронные письма отвечаете из дома.

• Вы посещаете йогу, спортзал во время работы в офисе.

• Вы приводите на работу ребенка после окончания занятий в школе.

• Работодатель оплачивает вам курс обучения по теме, которой вы увлечены.

Как и в обычном общении между людьми, в мире бизнеса тоже существуют неписаные правила, деловой этикет или деловая вежливость. Контрагенты, партнеры и клиенты, разумеется, не указывают их явно в договоре, но ждут проявления такта от тех, с кем работают. Вот подборка распространенных ошибок делового этикета, которые допускают менеджеры и предприниматели. Избегайте их, тогда партнеры будут довольны работой с вами.

Помните о выходных

Общепринятые выходные — суббота и воскресенье. Если вы точно не знаете, что для контрагента или клиента эти дни рабочие, не отвлекайте их. Если ничего экстренного не произошло и просьба может подождать до понедельника, лучше не писать собеседнику. И нет, просто отправлять сообщение в мессенджер, по смс или письмом тоже не следует — многих раздражает, когда в выходные внезапно появляется какая-то задача. Человек всю неделю старался закрыть дела, чтобы отдохнуть, а тут что-то новое.

Если говорить о проблеме с точки зрения деловой вежливости, мы можем написать коллегам и клиентам сообщение, но стоит воспользоваться функцией отложенной отправки, такая есть в почтовых клиентах и мессенджерах. Пусть контрагент получит сообщение в понедельник утром, в рабочее время.

Забудьте про мобильный телефон на встречах

Эксперты по бизнес-этикету советуют всегда выключать телефон на встрече, совещании, переговорах. Или хотя бы настраивать беззвучный режим, чтобы внезапный звонок не побеспокоил участников встречи.

Не стоит отвечать на звонок, если вы общаетесь с кем-то, даже с подчиненным — это проявление неуважения. Если разговариваете с кем-то по телефону, игнорируйте вторую линию. Лучше перезвонить позже, чем ставить беседу на удержание.

Договорились — оплатите

Бизнесмен или менеджер через призму делового этикета — это синонимы надежности и ответственности за свои слова. Проявляется это в первую очередь в отношении к деньгам: если вы пообещали кому-то заплатить, нужно сделать это, даже если появились какие-то проблемы.

Когда мы договариваемся о графике выплат, нужно сверить его с платежными датами в бухгалтерии, чтобы не произошло неприятного казуса, если бухгалтерия задержит перевод из-за своего порядка работы.

Если появилась вероятность задержки оплаты, сообщите об этом контрагенту заранее — возможно, он рассчитывал на деньги, чтобы использовать их для других сделок. Зная о задержке, он сможет изменить свои планы.

Не игнорируйте чувства собеседников

Бизнес-мир может показаться жестокой средой, в которой нет места эмоциям, но это справедливо только отчасти. На деле люди часто принимают иррациональные решения, поэтому игнорировать чувства будет ошибкой.

Эксперты советуют предпринимателям и менеджерам активно развивать эмоциональный интеллект — способность чувствовать эмоции других людей и контролировать свои чувства. Тема эмоционального интеллекта обширна, посмотрите, что рассказывает про этот навык психолог, преподаватель Русской Школы Управления Алексей Покотилов:

Не фамильярничайте

Контрагенты, подрядчики, клиенты, коллеги и даже конкуренты — люди, к которым по правилам деловой вежливости мы должны проявлять уважение. Это не значит, что нужно делать это чрезмерно — вы можете снизить напряжение на переговорах удачной шуткой или тепло поприветствовать подрядчика, с которым долго работаете. Главное, не перестараться: не стоит переходить на «ты», не оговорив этого заранее, нарушать личные границы, подшучивать, общаться в манере, граничащей с грубостью и бестактностью. Всегда помните, что собеседник не наш давний приятель.

Контролируйте эмоции

Вы контролируете свои эмоции? Настоящий лидер должен обладает сильным чувством собственного достоинства, которое привлекает других. И контроль эмоций в сложных ситуациях — это форма проявления делового этикета.

Не игнорируйте контекст встречи или менталитет собеседника

Деловой этикет — это не свод незыблемых правил, а гибкие установки, смысл которых в том, чтобы быть приятным и полезным другим людям, не забывая при этом и о своих интересах. Если вы работаете с разными социальными группами, изучите особенности коммуникаций из их круга:

• В каких-то отраслях, например, в digital, быстрый переход на «ты» — это нормально, если обсудить такой формат заранее. 

• В других сферах, например, на финансовом рынке, на «ты» переходят реже, скорее всего, не на первой встрече.

Существует разница в правилах делового этикета и в разных странах — изучите нюансы, если работаете на международном рынке. Например, если вы работаете с французами, добавьте на визитку перевод на французский — это считается проявлением уважения к их культуре. Аналогичный совет дают специалисты по этикету англоязычным менеджерам, которые работают с российскими контрагентами.

В 2019 году 40% российских компаний сталкивались с попытками уволенных сотрудников навредить бывшему работодателю. Такие данные приводят эксперты компании — разработчика средств информационной безопасности Searchinform. Также участники исследования рассказали, что понесли ущерб от откатов, работы персонала на конкурентов и саботажа. 

Чтобы минимизировать ущерб и противодействовать корпоративному мошенничеству, разделите работу с ним на три составляющих:

Организуйте оперативный мониторинг и расследования. Научитесь распознавать сотрудников, которые начали работать на себя. 

Диагностируйте слабые сигналы. «Сканируйте» информационное поле своего бизнеса и реагируйте на слабые косвенные сигналы. По отдельности они могут ничего не значить, но вместе говорят о том, что кто-то ворует деньги бизнеса. 

Обеспечьте достоверность всей отчетности. Так вы будете знать, где находятся активы компании, сколько их, как они расходуются. 

10 признаков, что сотрудник начал работать на себя

1. Сотрудник не справляется с обязанностями. Возможно, у него появились более важные дела. Этот признак может быть слабым сигналом одной из форм мошенничества в линейном менеджменте — «паразитического бизнеса». Работник уводит клиентов или берет откаты с контрагентов, ведет параллельную деятельность. На такую деятельность нужно время, которого на основные обязанности уже не остается. 

2. Отсутствие на рабочем месте под любым благовидным предлогом.

3. Снижение интереса к работе. Все мысли нечистого на руку сотрудника заняты собственным бизнесом.
   
   По отдельности первые три пункта могут объясняться личными проблемами. Задача руководителя — отслеживать и анализировать подобные изменения в поведении персонала. 

4. Излишнее усердие. Работник слишком рано приходит на работу или задерживается допоздна.

5. Неоправданная любознательность. Задает технические вопросы, которые не имеют отношения к выполняемой в данный момент работе.

6. Рост расходов. На интернет-трафик (причем часто во внерабочее время), материалы, транспорт.

7. Конфиденциальные разговоры. Резко прекращает деятельность за рабочим столом или разговоры по телефону, когда к нему подходит руководитель, получает больше личных звонков на мобильный, часто выходит с телефоном из офиса. 

8. Посторонние клиенты. Сотрудник ведет разговоры на не связанные с работой темы, к нему приходят «незнакомые посетители».

9. Неконтролируемая почта. Использование электронной почты в личных интересах. 

10. Необъяснимое поведение клиентов. Клиенты хотят общаться только с одним сотрудником. 

Советы Александра Высоцкого, эксперта по стратегическому планированию и разработке организующих схем, основателя консалтинговой компании «Visotsky Consulting».

Люди часто не могут найти общий язык. Один собеседник что-то доказывает, другой совершенно его не понимает или не обращает внимания на доводы. В бизнесе это приводит к конфликтам как между сотрудниками и партнерами, так и между представителями компании и подрядчиками. 

Рассматривая такую ситуацию со стороны, задаешься вопросом, в чем дело? Ведь обе стороны умные, классные и позитивные, а главное — нацеленные на получение результата. Уверен, причина в том, что они не следуют пяти простым правилам, о которых я расскажу в этой статье.

Подготовьтесь к встрече

Уважительно относитесь ко времени вашего собеседника. У вас будет всего час, а следующая встреча, возможно, никогда не состоится.

Заранее соберите данные, сформулируйте цель, подумайте, какие вопросы вам могут задать, подготовьте ответы. Можно отрепетировать, проговорить важные презентационные моменты. Обязательно подготовьте необходимые бумаги, чтобы из-за их отсутствия не ломался и не затягивался процесс переговоров.

Если хорошо подготовитесь, собеседники почувствуют вашу уверенность и с большим доверием отнесутся к предмету переговоров.

Договоритесь о цели

Начиная общение с новым партнером, следует еще «на берегу» установить цель: найти взаимовыгодные способы усиления обоих бизнесов. Или, если вы сотрудник, который хочет, например, обсудить с руководителем изменение системы заработной платы, цель можете определить так: увеличение производительности, улучшение условий сотрудничества.

Если вы проговариваете цель в самом начале, то в процессе общения будете на ней сфокусированы. Отличий и разногласий может быть множество, но именно четкий ориентир поможет достичь результатов.

Выслушайте партнера

Часто, обозначив цель общения, мы пытаемся сразу к ней перейти. А от собеседника ждем, только чтобы он молча согласился с нами. К сожалению, такой подход не работает.

Чтобы изменить точку зрения человека, нужно некоторое согласие. У собеседника должно возникнуть ощущение, что его понимают. Это произойдет, если вы внимательно и терпеливо его выслушаете. Вы должны понять его взгляд на проблему, задать дополнительные вопросы, если это необходимо.

Не торопитесь менять точку зрения собеседника, сначала постарайтесь понять ее. Тогда он ощутит, что вы действительно хотите договориться, почувствует заботу с вашей стороны. А это хороший капитал для продуктивного общения.

Предоставьте больше данных

Конечно, хочется сразу «выкатить» решение, но если вы, например, без предварительной подготовки предложите партнерам выйти на новый рынок, то спровоцируете только непонимание и нежелательные дискуссии. Чтобы вашу идею приняли, вы должны подкрепить ее множеством данных.

Это потребует домашней работы: собрать информацию, сделать сравнительный анализ. Зато вы сэкономите время на объяснении, а от этого зависит, поддержат вашу точку зрения или нет.

Проявите терпение

Вроде бы все идет хорошо: договорились о цели, вы внимательно выслушали собеседника, предоставили много данных. И ждете, что он примет решение прямо здесь и сейчас. Но по реакции оппонента непонятно, произвела ли ваша презентация на него впечатление.

Дело в том, что все люди думают с разной скоростью. Некоторые вообще считают, что решениям нужно «отстояться» несколько дней. Ваш визави может даже сначала не отреагировать на предложение, а потом перезвонит и скажет, что несколько дней только и думал о вашем проекте, находится под большим впечатлением, готов участвовать.

Если вам кажется, что человек ничего не понял, попробуйте снова пообщаться, предоставить дополнительные данные. Иногда нужно повторять одно и то же несколько раз, чтобы убедить оппонента.

Запомнить

• Всегда готовьтесь к общению: собирайте нужную информацию, репетируйте процесс переговоров.

• С самого начала договаривайтесь о цели общения.

• Слушайте собеседника, не спешите настаивать на своей точке зрения.

• Подкрепляйте переговоры данными.

• Проявляйте терпение, не ждите скорого ответа — дайте собеседнику возможность подумать над вашими предложениями.

Ключевые тезисы прямого эфира с преподавателем Русской Школы Управления Ксенией Рзаевой. Бесплатно зарегистрироваться на ближайшие онлайн-встречи с нашими экспертами можно здесь →

Одна из распространенных ошибок — думать, что можно взять какую-то систему мотивации и применить ее сразу, использовать, как некий универсальный инструмент для всей компании. 

Это рискованный и неверный подход, потому что при выборе системы мотивации, даже если она была успешной в какой-то компании, попытка применить ее в другой ситуации, на другом продукте и корпоративной культуре, скорее всего, будет обречена на провал. Универсальной системы мотивации не существует, ее нужно создавать самостоятельно. 

Например, мотивацией для сотрудников компании, продукт которой хорошо продается, становится расходным и регулярно закупается организациями, может стать система, построенная на возвращении, удержании клиента. Если попытаться скопировать ее у компании, продающей продукт длительного пользования (например, дорогостоящее оборудование, рассчитанное на 10—12 лет), то появится риск создать неработающую и невыгодную для бизнеса систему мотивации. Которая будет даже демотивировать персонал.

Мотивация должна учитывать множество факторов: особенность производства, бизнес-процессов, цикл жизни продукта и качества самих сотрудников. Существуют бизнесы, персонал которых полностью сменяется в течение года. И компании, в которых люди трудятся десятки лет. Хорошая система мотивации выстраивается индивидуально, под задачу. И кроме перечисленных факторов, включает разбор бизнес-целей, планов компании и способов поощрения сотрудников. 

Распространенные ошибки мотивации

Разберем, почему руководители не используют все возможные способы мотивации и в чем ошибаются. 

Подмена своей мотивации мотивацией сотрудников

Существует множество систем и типов мотивации, но все они строятся на понимании, что людей с одинаковой мотивацией не существует. То есть, даже в одном коллективе разным людям нужно разное. 

Многие работники могут вспомнить ситуации, когда они соглашались на меньшую зарплату, отсутствие бонусов, просто потому, что хотели получить соответствующий опыт и знания — это было для них достаточной мотивацией. А в какой-то момент хотели, наоборот, монетизировать свои знания. И в каждой команде есть люди, которые находятся на разных этапах карьерного развития. 

Одна из ошибок руководителя — думать, что если он сам готов работать в интересном проекте для повышения квалификации, его сотрудники готовы делать то же самое. Возможно, им не нужен опыт, у них нет таких карьерных амбиций, или этот опыт они уже получили и теперь ищут другой. 

Чтобы узнать, что нужно сотрудникам, достаточно просто их спрашивать, находиться с людьми в контакте, выстраивать с ними диалог. Даже талантливые работники в определенный период будут нуждаться именно в материальной мотивации, а на другом этапе — выскажут готовность работать бесплатно для получения профессионального опыта. Или может оказаться, что они нуждаются в особом поощрении. И задача руководителя — просто понимать, на каком жизненном этапе находится человек и в какой мотивации он нуждается.

Неправильный рекрутинг 

Есть еще важный фактор — подбор людей для существующих задач. Конечно, мотивация сотрудников меняется в зависимости от жизненной ситуации, типа личности и личных предпочтений. И определять, люди какого типа подходят руководителю — тоже важная задача при построении системы мотивации, которая начинается еще на стадии подбора сотрудников в команду. 

Отсутствие обратной связи

Руководители понимают мотивацию сотрудников как наличие некоторого поощрения (материального или нематериального) за хорошо выполненную работу. Часто они считают, что наличие такой системы поощрений как будто освобождает их от необходимости регулярно давать обратную связь. 

Менеджеры думают, что незачем говорить сотруднику, что правильно, а что неправильно, если он и так получает премию. Но этого недостаточно. Если мы говорим о мотивации как о стремлении сотрудников работать больше, оставаться в компании, тратить свои силы и ресурсы на достижение целей бизнеса, то должны помнить, что существует множество факторов, которые заставляют их это делать. И базовые потребности, без которых работник не захочет оставаться в компании и выполнять свои обязанности — это хорошие отношения с руководителем, своевременная и качественная оценка, а также наличие обратной связи.

Представьте профессионального переговорщика в деле: он аккуратно берет инициативу на себя, общается спокойно, расставляет эмоциональные акценты и аргументированно доносит свои мысли. Мы даже не замечаем, как встаем на его сторону — вроде бы только что думали по-своему, а теперь полностью согласны с собеседником.

Именно так работает умение убеждать — то есть донести свою идею, добиться добровольного согласия с вашей позицией, склонить человека мыслить так, как хотите вы. В этой статье мы собрали подборку коммуникационных секретов, которые помогут стать мастером убеждения.

Ищите индивидуальный подход

Писатель Тревис Брэдберри в статье на Entrepreneur напоминает, что убеждение — это навык, которые можно и нужно развивать. Например, перед разговором попробуйте лучше узнать своих собеседников, проверьте, как они реагируют на разные стили беседы:

• Если человек напористый и энергичный, тоже говорите быстрее.

• Если застенчивый, сбавьте напор, не давите.

Подстраивайтесь под характер собеседника, это позволит ему расслабиться и чувствовать себя комфортно, а вам — убедить его.

Помните, что вы человек

Брэдберри рассказывает про стэнфордское исследование, в котором студентов разделили на две группы и попросили с помощью переговоров достигнуть соглашения по одному и тому же вопросу.

• Первая группа не получила никаких инструкций, договорились между собой только 55% студентов.

• Людей из второй группы попросили сначала представиться и рассказать какие-то факты из своего прошлого. В итоге 90% студентов смогли договориться.

По мнению исследователей, человек не всегда следит только за тем, что ему говорят. Намного важнее может быть то, кто с ним разговаривает. Поделившись личной информацией, студенты смогли установить контакт, превратились из просто собеседников в знакомых. Когда есть личный контакт, убедить человека проще.

Не давите

И еще один лайфхак от Тревиса Брэдберри. Писатель считает, что люди, которые умеют убеждать, никогда не делают этого при помощи силы или давления. Когда вы агрессивны и очень напористы, люди могут согласиться с вами, но это будет результатом проявления силы. Вы их не убедите, а всего лишь «продавите» свое мнение. Если у собеседников будет такая возможность, они все равно сделают все по-своему.

Чтобы по-настоящему убеждать, не нужно давить, говорить агрессивно или с жаром спорить с оппонентом. Вам нужно говорить с позиции спокойствия и уверенности. Если идея хороша, она сможет убедить людей и без применения силы.

Помните про иррациональность человека

Владимир Козлов, преподаватель Русской Школы Управления, консультант по сложным переговорам и организационным коммуникациям, напоминает — даже если вы логически донесете до собеседника свои мысли, это не значит, что вы его убедите. Дело в том, что 90% сознания человека — это иррациональные убеждения. Вот три ключевых тезиса:

• Стремление переубедить только усиливает сопротивление. С точки зрения убеждения никогда не нужно спорить.

• Доказать не значит убедить. Собеседник может согласиться с доводами, но его вера во что-то не изменится.

• Признать не значит принять. Человек может согласиться с вашей правотой, но при этом все равно сделает по-своему. Например, откажется принимать условия и не будет работать с вами.

Чтобы убеждать людей, нужно воздействовать не только на логику, но и на иррациональность. Для начала разделите вашу мысль на части, доносите мысли спокойно. Помогите человеку поверить вам. Например, можно предложить ему какое-то убеждение: «Давайте определимся, согласны ли вы с тем, что …». И уже после, аккуратно и постепенно, предлагать другие свои доводы.

Регулируйте скорость речи

Джефф Хейден из Inc рекомендует обратить внимание на сочетание скорости вашего рассказа и того, как к вашим словам относятся собеседники. По данным исследования, убеждать людей нужно так:

• Если аудитория не согласна с вашими словами, стоит говорить быстрее.

• Если слушатели готовы согласиться с вашими словами, нужно говорить медленнее.

Когда ваша аудитория склонна не соглашаться с вами, быстрая речь дает ей меньше времени на формирование собственных контраргументов, а у вас появляется больше шансов убедить их.

Когда ваша аудитория склонна согласиться с вами, медленная речь дает ей время оценить ваши аргументы и учесть некоторые из своих мыслей. Сочетание ваших рассуждений и их первоначальной предвзятости означает, что они с большей вероятностью, по крайней мере частично, убедят сами себя.

Дайте людям право вам не верить

Люди не любят, когда на них давят. Если вы пытаетесь убедить собеседника в чем-то, он может это почувствовать и занять принципиальную оборонительную позицию. Тогда будет неважно, что вы говорите, он все равно не захочет вам верить.

Снимите это возражения пораньше, сразу же покажите — вы высказываете свои мысли и не собираете никого переубеждать. Если человек не согласится с вашими убеждениями — это нормально, вы не собираетесь спорить и что-то усиленно доказывать.

В результате получается обратный эффект — вы как бы предлагаете человеку не верить вам, он расслабляется и перестает видеть в вас врага, и намного проще воспринимает ваши идеи.

Будьте уверены в себе

Люди, уверенные в своей правоте, намного чаще убеждают других в каких-то идеях. Это не значит, что для убеждения достаточно только уверенности — нужны и логические доводы, и другие способы донести информацию.

И не путайте уверенность в своей правоте с высокомерием — это качество отталкивает людей.

Посетите курс по коммуникациям и убеждениям

Убеждение — это совокупность различных навыков переговоров и коммуникации. Чтобы эффективно доносить свое мнение до собеседников, нужно освоить искусство управления голосом, научиться уловкам коммуникаций и невербальному воздействию. 

Этому учат на тренинге «Убеждение и влияние» в Русской Школе Управления. Благодаря ему вы поймете, как донести суть и достичь цели выступления, научитесь распознавать манипуляции и нейтрализовать их, управлять конфликтами с учетом психотипа собеседника.

Цель управленца — добиться от исполнителей выполнения задач. Но если просто сказать «сделай то-то», результат может оказаться не таким, как мы ожидаем: сотрудник интерпретирует слова иначе, а недостающую информацию додумает. Конечно, в идеальном мире исполнитель сам все уточнит у менеджера, и проблема решится. Но, как правило, не все сотрудники такие. Поэтому лучше использовать специальные методологии постановки задач. Например, SMART.

Что не так с обычной постановкой задач

Представьте, что менеджер поручил сотруднику подготовиться к корпоративу. Задача звучала так: «Купи торт для нашего тимбилдинга». Вот что управленец ожидал получить в итоге:

Сотрудник знает, что в тимбилдинге будут участвовать три отдела, значит, нужен торт на 15 человек. Следовательно, вес торта — минимум 3 кг. Сотрудник возьмет деньги из копилки, которую мы собираем всем отделом, так принято. Торты мы обычно покупаем в проверенной кондитерской через дорогу, сотрудник купит там же. Сделает это во время обеда, потому что тимбилдинг вечером.

Проблема в том, что подобный порядок действий есть только в голове менеджера. Сотрудник все интерпретировал по-своему и сделал немного иначе:

• Про участие других отделов он не знал, рассчитал, что торт нужен на четверых плюс руководитель.

• Поэтому он решил, что килограммового торта будет достаточно.

• В копилке деньги закончились. Сотрудник расстроился, ведь придется брать из своих. Просить руководителя компенсировать траты как-то неловко, а у работника как раз финансовые проблемы. В итоге лояльность к менеджеру упала.

• Сотрудник понятия не имел, где все берут торты, да и сладкое он не ест. Поэтому сходил в обычный сетевой магазин и купил невкусный торт.

• Сделал это после работы, заставив менеджера нервничать.

• Из-за этого тимбилдинг закончился плохо — все ожидали вкусного десерта, а получили злого менеджера и невкусный торт.

Подобные ситуации часто возникают и в обычной работе — менеджер поставил задачу, сотрудник выполнил ее, но результат получился не тот. Решить эту проблему можно, применяя шаблоны для постановки задач.

Постановка задач с помощью SMART

Аббревиатура SMART мнемоническая, ее расшифровка описывает суть метод — любая задача, которая исходит от менеджера, должна соответствовать пяти критериям:

1. Specific (Конкретность) — исполнитель должен понимать, чего нужно достичь. «Повысить продажи товара» — неконкретная задача. «Провести рекламную кампанию в Инстаграме» — уже лучше.

2. Measurable (Измеримость) — как будет оцениваться результат в измеримых показателях. «Улучшилось настроение руководителя» — плохо. «Охватили рекламной кампанией 10 000 жителей нашего города» — лучше.

3. Attainable (Достижимость) — менеджер должен убедиться, что исполнитель обладает ресурсами для выполнения задачи. «Сделай рекламную кампанию» — непонятно где брать ресурсы. «Бюджет для рекламной кампании бухгалтерия выделит, за картинками можешь обратиться к фотографу Пете» — понятно, где брать ресурсы.

4. Relevant (Уместность) — поставленная задача действительно выполняет нужную цель. Например, проводить активные рекламные кампании бесполезно, если отдел продаж плохо обрабатывает запросы покупателей.

5. Time related (Ограниченность во времени) — у задачи есть конкретный срок, она реально может быть выполнена к этому времени.

Иногда аббревиатуру дополняют. Например, к методу можно добавить параметр вдохновения, то есть убедиться, что задача исполнителю интересна и он хочет ее выполнить. Или уточняют, является ли задача этичной, не противоречит ли моральным принципам исполнителя.

SMART как часть системы постановки задач

Метод SMART можно использовать в качестве самостоятельного инструмента. Но в управлении проектами и консалтинге это еще и первый этап заполнения шаблона для описания задачи под названием Problem Statement Worksheet. Например, в McKinsey после SMART задачу нужно формулировать так:

• Уточнить контекст, который полезен участникам проекта. Например, рассказать, почему возникла проблема, которую нужно решить.

• Определить критерии успеха. Как ключевые заказчики задачи будут оценивать успешность работы? Какой результат нужно получить в итоге? Какие неизмеримые пожелания есть у заказчика, как мы будем их оценивать?

• Договориться о пространстве решений. Какие есть границы для решения? Например, мы должны работать только с конкретной целевой аудиторией, или определенным географическим регионом.

• Установить ограничения. Например, у задачи может быть конкретный бюджет, который нельзя превышать. Или исполнитель может использовать только определенные инструменты.

• Рассказать о стейкхолдерах, то есть о тех, кто заинтересован в выполнении проекта, и кто будет оценивать результат. Как результат задачи, так и эффективность решения.

• Прописать источники информации — откуда нужно брать данные для решения задачи.

Разумеется, подход к постановке задач будет зависеть от специфики проекта. Чаще всего достаточно просто указать срок и конкретное поручение, и сотрудник все сделает. С другой стороны, если задача требует вовлечения многих людей и у нее много неопределенности, то лучше подробно прописать Problem Statement Worksheet. Тогда все участники проекта будут понимать, что и зачем они делают.

Основные тезисы прямого эфира с преподавателем Русской Школы Управления
Павлом Вербняком, экспертом по личной эффективности, развитию мотивации и стратегического мышления. Существует множество способов стать востребованным на кадровом рынке и увеличить свой доход. Мы отметили 17 основных, которые считаем наиболее эффективными и несложными в реализации, берите их на вооружение!

1. Постоянно развивайтесь

Свою стоимость на рынке труда можно повысить благодаря постоянному профессиональному и личностному развитию. Это одна из важнейших привычек, которая может гарантировать достижение целей. Выпишите все навыки, которые нужны для достижения цели, и составьте план развития (курсы, литература, тематические интернет-порталы, аккаунты экспертов в соцсетях, на которые можно подписаться).

2. Участвуйте в отраслевых мероприятиях

3. Готовьте кейсы

Регулярно обновляйте свое портфолио и развивайте навыки самопрезентации — фиксируйте рабочие кейсы и достижения, расширяйте пул работодателей, коллег и клиентов, которые будут готовы дать вам рекомендации. Научитесь подчеркивать свои достоинства и показывать измеримые результаты.

4. Будьте проактивны

Пожалуй, самый важный навык, без которого добиться роста практически невозможно, это умение хотеть. Научитесь хотеть развиваться, демонстрируйте свой неподдельный интерес к стажировкам и другим рабочим мероприятиям. Работодатель будет лояльно относиться ко времени, потраченному вами на учебу (особенно если вы сами ее оплачиваете), потому с нее вы вернетесь с другим уровнем знаний и другой ценностью.

5. Просите обратную связь

Постоянно берите конструктивную обратную связь у своих коллег, руководителей, партнеров, наставников. Что улучшить, видоизменить, усилить. Спрашивайте прямо: «Что у меня получается? Что мне нужно развить для увеличения моей ценности как сотрудника?» Их ответы помогут отследить зоны роста и сформировать стратегию развития.

6. Опубликуйте портфолио

Разместите информацию о своем опыте в сети, чтобы заинтересованные люди всегда могли с вами связаться. Это можно сделать несколькими способами: открыть общий доступ к резюме на одном из крупных сайтов по поиску работы (в этом случае, возможно, придется объясняться с работодателем), подробно заполнить свои профили в социальных сетях, сделать личный сайт-визитку на одной из платформ.

7. Исследуйте рынок труда

Анализируйте спрос на рынке труда и стоимость своей работы (сколько платят сотрудников с похожими обязанностями в других компаниях). Для этого можно использовать отраслевые исследования, которые регулярно публикуют крупные работные порталы. Когда вы повысите свои компетенции, то есть станете приносить больше пользы компании, сможете обоснованно просить повышения зарплаты.

8. Консультируйтесь со специалистами

Пройдите карьерную консультацию с коучем. Это можно сделать бесплатно (с коллегой или другом), но лучше потратиться на профессионала. В крупном городе такая услуга стоит от пяти до пятнадцати тысяч рублей. Она поможет найти неочевидные возможности для роста. 

9. Развивайте мягкие навыки

Мягкие навыки (soft skills) сейчас особенно востребованы, потому что многие профессии устаревают, нас все чаще заменяют машины, процессы автоматизируются. И именно мягкие навыки (например, способность общаться, творческий подход к решению задач, эмпатия) становятся нужными человеку — роботы пока этого не умеют. 

10. Повышайте самооценку

Повышайте самооценку, работайте с Я-концепцией и всегда стремитесь к большему. Знайте себе цену, помните о своих сильных сторонах и личностных ценностях.

11. Проявляйте разумную инициативу

Предлагайте работодателю свое видение способов повысить прибыльность компании, улучшить взаимодействие отделов, решить тот или иной вопрос. Если вы делаете немного больше, чем подразумевает ваша должность, вас заметят и продвинут по карьерной лестнице. Будьте партнером, ассистентом, помощником для своего работодателя, чтобы он мог опереться на вас в нужный момент.

12. Работайте с данными

Измеряйте эффективность своей работы, это нужно, чтобы ее улучшить. Фиксируйте данные, оценивайте деятельность по закону Парето: на 20% усилий приходится 80% результатов; 20% ваших клиентов приносят 80% ваших денег; из 10 дел только 2 будут наиболее эффективны и результативны.

13. Ставьте цели

Формулируйте цели на день, неделю, месяц, год. Определите, к чему хотите прийти через год, сделайте декомпозицию: годовую цель разбейте на 12 месячных, месячную — на 4 недельных, недельные — на ежедневные. Благодаря этому поймете, что нужно делать каждый день.

14. Развивайте личный бренд

Независимо от того, где вы работаете и кто платит зарплату, относитесь к себе как к «работнику на себя», «генеральному директору собственной компании», пусть даже с одним
сотрудником — вами. Неподдельный интерес и ответственный подход к делу всегда работают на профессиональную репутацию.

15. Занимайтесь нетворкингом

Посещайте мероприятия, общайтесь с коллегами, развивайте личные и профессиональные связи, занимайтесь онлайн-нетворкингом. Чем больше у вас контактов в телефонной книге, чем лучше люди к вам относятся, тем проще в определенный момент «дотянуться» до нужного человека. Это тоже добавит вам ценности в компании. Работодателям важно, насколько сотрудник влиятелен в своей сфере.

16. Будьте гибкими

Изучайте смежные профессии, иностранные языки, добавляйте себе ценность, которая отразится на вашем доходе.

17. Концентрируйтесь на приоритетах

Всегда думайте, что именно вы даете работодателю. Сконцентрируйтесь на приоритетах, выпишите все функций, за которые вам платят на работе. С этим списком подойдите к работодателю и спросите: «Правильно ли я понимаю, что моя главная задача — делать вот это и это?». При составлении такого перечня вы поймете, на чем должны сфокусироваться. 

Постоянное личностное и профессиональное развитие — ключ к большим достижениям, повышению своей стоимости на рынке труда. Будьте гибкими, давайте компании ценность, развивайте свой личный бренд и все получится. Используйте эти рекомендации, чтобы сэкономить ресурсы для достижения вашей профессиональной цели. 

В сегодняшней стремительно меняющейся и сложной бизнес-среде эффективный руководитель должен уметь быстро принимать решения. Быть способным реагировать на сбой, для которого нет однозначного сценария, а вокруг — бесконечные потоки неполной и не всегда достоверной информации. Оставаться деятельным, когда неопределенность достигает крайнего уровня, а работа становится сверхнапряженной и изнуряющей.

В кризисных ситуациях традиционные модели управления часто терпят неудачу. Неизвестность выходит за рамки всего, что ранее доводилось видеть в профессиональной жизни. О том, как руководителю сосредоточиться на самом важном, найти правильный баланс в работе, при этом сохранив психическое и физическое здоровье, читайте в статье практического психолога, основательницы компании Mind Practice Лизы Майер-Мараховска.

Как справиться с проблемами

Сфокусируйте внимание. Руководитель должен преодолеть инерцию и самосаботаж, чтобы поддерживать непрерывность бизнес-процессов. При этом ему нужно думать о среднесрочной и долгосрочной перспективе, уметь расставлять приоритеты.

Действия, которые ранее приводили к результатам, сегодня могут быть уже нерелевантными. Беспрецедентные кризисы требуют от руководителя беспрецедентных действий, которые в обычное время сочли бы рискованными. Успешный лидер умеет ориентироваться на новые и постоянно меняющиеся приоритеты, в условиях ограниченного времени для реакции.

Устраните инфошум. По данным исследования консалтинговой компании Bain & Company, в стрессовых ситуациях способность человека обрабатывать информацию снижается в среднем на 80%. В состоянии стресса люди плохо слышат, понимают и запоминают информацию, а продолжительность концентрации внимания сокращается до 12 минут или менее.

Эффективный руководитель быстро обрабатывает доступную информацию, умеет выделить важное. Его сообщения и коммуникации должны быть краткими и ясными. Постоянно меняющиеся вводные могут заставить руководителя откладывать принятие решений, в ожидании более надежных и точных сведений. Такая отсрочка само по себе является решением, которое способно привести к катастрофе. 

Лидер должен действовать исходя из того, что уже известно, и адаптировать свою стратегию и тактику по мере появления новой информации. 

Управляйте стрессом. Во время повышенной тревоги и стресса меняется образ мышления и поведение. Эус­тресс — стресс дающий заряд энергии, может стимулировать только на начальном этапе. Но как только уровень адреналина снижается, возникает неблагоприятный стресс — дистресс, который отнимает силы и приводит к истощению нервной системы. 

Именно он наносит ущерб и сказывается на эффективности — от снижения внимания до ухудшения производительности и качества труда. В худшем случае человек, находящийся под длительным воздействием дистресса, теряет физическое и психическое здоровье. Исследования показывают, что руководители в 8 раз чаще страдают от инфаркта и психосоматических расстройств. 

Вовремя обращайтесь за помощью — это признак силы, а не слабости. Небольшие вложения в поддержку могут иметь большое значение для повышения эффективности труда и качества жизни. 

Способность быстро приспосабливаться к изменяющейся среде, эмоциональная стабильность, умение отдыхать и восстанавливаться — ключевые навыки эффективного руководителя. 

Оцените свои сильные стороны. Некоторые модели поведения, заложенные в детстве, могут работать в вашу пользу, другие, наоборот, сдерживают и мешают. Чтобы стать эффективным руководителем, нужно уметь оценить свои сильные и слабые стороны, понять, что нуждается в развитии и поддержке. Нужны практичность и реальный взгляд на вещи, умение быстро адаптироваться к деловой среде. Это не уникальные навыки — их можно тренировать. 

Тренируйте устойчивость. Не каждое решение бывает успешным. Задача руководителя — стать устойчивым. Развить способность оставаться гибким и адаптивным под давлением. Человек легче приспосабливается к изменениям, когда понимает смысл своей работы и видит перспективу. 

Эффективный руководитель не избегает жестких или непопулярных решений. Он уверенно берет на себя ответственность и умеет сосредотачивается на выработке новой программы действий. Лидер растет на проблемах. Поиск новых решений, креативность, смена привычных парадигм стимулируют личное развитие и рост профессионализма.